【正文】 工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。 ③ 廣泛收集有關工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。具體工作如下： ① 編制各種調(diào)查問卷和提綱。 （ 2）調(diào)查階段 。 ⑤ 確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 ③ 與工作分析有關的工作員工建立良好的人際關系，并使他們作好心理準備。具體工作如下： ① 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。 （ 1）準備階段 。 2．進行崗位分析 崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調(diào)查階段、分析 階段和完成階段。因而還需要有其他一些資料的補充。為此，分析人員通常從組織結構和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位 狀態(tài)。不足之處是：所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。訪談對象最好是從事該項工作 的關鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客 觀。 該方法適用于高水平、復雜工作的分析。 其優(yōu)點是：如果記錄很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。當然參與法也有缺點，由于分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范 圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。 與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。 該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。 4．關鍵事件法 關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績 效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。不適合長時間的心理素質(zhì)的分析。 采用觀察法進行崗位分析的結果比較客觀、準確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。 ③ 觀察前應確定觀察計劃，計劃工作中應含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。 ② 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。 （ 3）工作表演法 。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。 （ 2）階段觀察法 。直接觀察適用于工作周期很短的職位。觀察法又分為： （ 1）直接觀察法 。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 17 17 3．觀察法 觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內(nèi)容、方法、程序、設備、工 作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。 （ 4）要求按工作重要性程度排列 。 （ 2）建立融洽的氣氛 。訪談法分為個體訪談和群體訪談。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。 如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書的撰寫。 （ 4）問卷回收及整理。 （ 3）填答說明與解釋。 （ 2）問卷發(fā)放。 問卷調(diào)查法的具體實施步驟是： （ 1）問卷設計。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。問卷調(diào)查的關鍵是問卷設計。 二、崗位分析的方法 崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 15 15 What qualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質(zhì)條件。 When：工作 任務要求在什么時間完成。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。 What：雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于 腦 力勞動的范疇。 知識鏈接 一、崗位分析 崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。 任務分析 在上述案例中，雖然崗位說明書不能準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難 確定出所需崗位應該具備何種專業(yè)技能?！? 任 務 1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關崗位的主要原因。 在聽完小 王描述機械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠寫出一份準確描述該項工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導，一定能夠找到你所需要的合適人選。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采用了應用最新技術的數(shù)控機床?！? 聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。” “符合崗位說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用， 就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到 撤并。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且 Y 企業(yè)又是國資退出的對象，于是 Y 企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業(yè)務部門進行改制，把業(yè)務部門分別改制 為子公司。 南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“ Y企業(yè)”代稱），原有 10個二級業(yè)務部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務部門的經(jīng)營參與為輔。到 1996 年， M 企業(yè)對業(yè)務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將 7個車間重組為 5個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市 場部、生產(chǎn)管理部、技術質(zhì)量部，相應工作和權利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 13 13 案例分析 簡單化分權的陷阱 上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“ M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值 ，下面有 5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務部）。 思考與討論 1．在設計組織結構時，如何平衡管理幅度與管理層次？ 2． 談談你對我國傳統(tǒng)組織結構改革方向的思考。例如，一個設計工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報，又要向負責審核和管理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組 織”。用水平直線或垂直線表示直接權力，用點線表示間接權力。用垂直線描述不同等級的相關工作，用水平線描述相似等級的工作。在一個矩形框里描述組織各部門的職務。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應責任的人名填上去。用職務名稱來描述工作水平和職能，如 “ 主管 ” 是不 明確 的，要盡可能說明責任，如 “ 行政主管 ” ；含義較明朗的，不必進一步闡明，如 “ 總經(jīng)理 ” 或 “ 秘書 ” 。盡量使圖表簡潔清楚，強調(diào)主要機構。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結構圖。該圖描述了企業(yè)中各項工作的關系，同時也是管理體制和管理模式的反映，如圖 17 所示。該種 組織結構形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。 （ 3）按地區(qū)劃分的管理機構 —— 地區(qū)利潤中心。主要包括： （ 1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 —— 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。它的組織結構如圖 16 所示。 它適用于設計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。 （ 3）缺點。加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系， 便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高成員的積極性。橫向系統(tǒng)的項目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 10 10 廠長 職能部門 職能部門 職能部門 車間 車間 A 項目負責人 B 項目負責人 C 項目負責人 D 項目負責人 圖 15 矩陣制組織結構圖 （ 1）特點。 它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不 宜 采用集權的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連 續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性很強且不宜采用分權的事業(yè)部制。 （ 3）缺點。 （ 2）優(yōu)點。 它 并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨 核算 ，以達到改善經(jīng)營管理的目的。 5．模擬分散管理制 模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結 構。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術及管理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設置職能機構，機構容易重疊， 且 費用增大。有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權，可以較快地對市場做出反應，一定程度上增強了 適應性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培 養(yǎng) 有整體領導能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。每個經(jīng)營事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領導下，獨立核算 、 自負盈虧。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 9 9 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 工程 會計 銷售 工廠 工廠 事業(yè)部 生產(chǎn) 工廠 職能部門 圖 14 事業(yè)部制組織結構圖 （ 1）特 點。 4．事業(yè)部制 事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結構。職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例，管理者不易把握。各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此能夠對本部門進行有效的指揮，以適應現(xiàn)代企業(yè)管理比較復雜和細致的特點；而且每一級又都是由直線領導人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領導原則。直線機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業(yè)務上進行指導。 總經(jīng)理 銷售部 工程部 人事部 財務部 一分公司 四分公司 三分公司 二分公司 生產(chǎn)部 圖 13 直線職能式組織結構圖 （ 1）特點。政出多門，多頭領導，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導致下屬無所適從；上層領導與基層脫節(jié)，信息不暢。不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級發(fā)布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。 （ 1）特點。 2．職能制 職能制組織結構 與直線制恰恰相反。在規(guī)模較大、管理比較復雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。 （ 3）缺點。 （ 2）優(yōu)點。領導的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權責關系呈一條直線。 1．直線制 直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結構，如圖 11 所示。 以上 5 個步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復的綜合平衡、不斷 地 修正 ， 才能獲得最佳效果。崗位是保證整個流程實施的基本環(huán)節(jié)，應該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。 ??? 學習情境 組織結構設計與崗位分析 7 7 5．設計控制業(yè)務流程的組織結構 這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組 織結構。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。 定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員素質(zhì)的要求主要根據(jù)崗位業(yè)務內(nèi)容的要求來確定。 4．崗位人員的定質(zhì)與定量 定 質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。 3．規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉換 崗位是工作的轉換器，就是把輸入的業(yè)務，經(jīng)過加工轉換為新的業(yè)務輸出。由崗位組成車間、科室，再由車 間、科室組成各個子系統(tǒng)，進而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結構。首先，要優(yōu)化設計的是主導業(yè)務流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短 、 效益最高 ；其次， 圍繞主導業(yè)務流程，設計保證業(yè)務流程；最后，進行各種業(yè)務流程的整體優(yōu)化。 業(yè)務流程包括主導業(yè)務流程和保證業(yè)務流程。因此，在企業(yè)組織結構設計時，首先要對流程進行分析對比 、 擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務流程。 企業(yè)實現(xiàn) 同一目標，可以有不同的流程。 業(yè)務流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常情況下，不斷循環(huán)流動的程序或過程。 組織