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致遠互聯(lián)協(xié)同oa系統(tǒng)集團管控解決方案-文庫吧資料

2025-05-04 18:10本頁面
  

【正文】 第因此,需對財務管控體系做總體理解。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案 第任務計劃協(xié)同管控的應用價值對任務務計劃的協(xié)同管控是對集團戰(zhàn)略具體落地的執(zhí)行工具。25項目任務計劃與要事任務計劃可能會取消、暫停、延期等情況,調整后計劃的執(zhí)行也相應調整,取消、暫停的任務將不再可選。對于項目任務計劃,當完成時系統(tǒng)可以自動根據其實際進行情況計算相關績效并發(fā)送給相關人員。24在周工作計劃中,日期段、主送、抄送等信息也由系統(tǒng)自動填寫(須填好日常工作任務),使用者從項目任務計劃、要事任務計劃列表中選擇在本月應落實的內容(系統(tǒng)會自動按管理要求篩選好),做好本周的工作計劃;這周結束,即對工作進行總結并反饋。運營管理部門、有關領導審閱后即按此執(zhí)行。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案任務計劃的周期性執(zhí)行——月工作計劃通常任務計劃執(zhí)行可按月、按周進行,執(zhí)行時可直接讀取已經過審批的項目任務計劃和要事任務計劃,月、周結束時執(zhí)行人須對執(zhí)行情況進行總結,系統(tǒng)將自動記錄完成情況。 第頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案要事任務計劃的編制要事任務計劃由各部門按照單位的經營發(fā)展目標要求自行制定,視管理需要可按年、半年、季度來分別制定各個時間段內的要事任務計劃;要事任務計劃在經過審批后,系統(tǒng)將自動創(chuàng)建要事任務的記錄,由部門落實執(zhí)行。 第21系統(tǒng)中可分為兩級(可根據需要擴展),運營管理部門在項目信息中直接錄入項目一級任務,系統(tǒng)將自動創(chuàng)建項目一級任務的記錄。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案三種任務計劃在執(zhí)行過程中的管控要點有明顯區(qū)別:項目任務計劃的開端——始于立項項目立項審批完成后,相關的項目信息自動保存,之后相關部門(如運營管理部門)即可編制項目任務的相關計劃了。 第任務是計劃的具體內容,我們統(tǒng)稱為項目任務計劃、要事任務計劃。建設項目計劃。計劃管理大體可分為三種類型:第一種是項目型的計劃,例如:跨度兩、三年的某重大投資建設項目的戰(zhàn)略計劃;上半年要完成集團協(xié)同管控平臺的循環(huán)管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃、年度/半年度/季度經營計劃、各類經營管理任務的通用管理模型。19計劃與預算再細分下去就是細分計劃、具體任務及其預算,如:某業(yè)務管理任務、某財務管理任務、某人力資源管理任務及其相關預算。戰(zhàn)略規(guī)劃在時間緯度、組織緯度、目標內容緯度形成了三維模型。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案在具體介紹計劃管控的應用之前,我們先從計劃管控的前置模塊(即戰(zhàn)略管控)做簡要介紹。 第傳統(tǒng)管理軟件對集團管控的支撐作用遠遠達不到專業(yè)管理咨詢的希望。規(guī)劃。規(guī)劃,結果通常只是以數據管理為主的專家同時又具備集團管理咨詢專家的經驗能從集團管控的根本法理、商理上對集團信息化做出具有管控功效的但是,很少有參見下圖所示:我們能看到這些軟件與集團管控體系的紅色財務信息對接點、綠色業(yè)務信息對接點。17故而,傳統(tǒng)的企業(yè)管理軟件無法與管控子體系的緊密配合。將管控子體系進行信息化執(zhí)行,對軟件的要求是其核心架構必須是管控流程。管控子體系具有流程化、邏輯化、可量化的特點,管控子體系之間有相應的結合點。達成子公司與母公司的費用支出責權的可量化界線,對子公司財務活動的風險做防范控制頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案理、財務中心、財務經理等節(jié)點l采購責權的可量化界線,銷售責權的可量化界線, 第基于集團治理體系與集團總部/母公司內控體系,下面進一步細化落實對子公司內控機制的接入、整合與控制。例如:在有些集團因為先有子公司、再有母公司;或者通過合資、兼并、拆分等,集團成立了新的子公司。費用支出業(yè)務的內控制度流程l流程判斷條件將依照產品服務分類、銷售合同金額、客戶信用等信息做控制條件l達成子公司與母公司的對子公司采購業(yè)務的風險做防范控制內控手冊:銷售業(yè)務的內控制度流程l流程中將包括集團總部采購中心、采購總監(jiān)、財務中心、財務總監(jiān)、合同部等節(jié)點l15集團母公司/總部將控制目標、規(guī)則、技巧、工具對接到各子公司的內控體系中,形成集團內控體系。集團母公司、各子公司均可建設自己的內控機制。在集團管控體系中,內控與控制是兩個不同的概念:l 內控(即企業(yè)內部控制)是個法律專有名詞,財政部、證監(jiān)會等中央五部委對此有明文硬性規(guī)定。集團協(xié)同管控平臺的流程管理可與其他相關的管理流程、管理表單、制度文件、會議管理等形成一體化,如此可組成完整結構的管控子體系。14頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案在集團協(xié)同管控平臺中實施上述管理表格與流程,如下圖所示。 第通過自定義的各類表單模版、自定義的流程設計實現數字化、規(guī)范化、流程化的管控方式??己嗽u價機制的應用考核評價機制以管控流程、管理表單、數據報表、報告文件、會議管理為主要管控工具。12集團管控平臺可與集團官網進行信息傳遞與流程管控的一體化應用,通過內部流程審核自動將公告發(fā)布至社會公眾。通過集團內部公告、企業(yè)內部公告的發(fā)布加強制度章程、決議決定的影響力、貫徹力?!竟婀芾怼靠煞譃榧瘓F內部公告、企業(yè)內部公告、集團外部公告。11【公文管理】包括從擬文到簽發(fā)的發(fā)文流程、從簽收到辦閱的收文流程、集團內公文交換、公文觸發(fā)會議的召開、會議紀要轉為公文等功能。提供會議室管理,系統(tǒng)可提示會議室已被其他會議占用。10會議正式通知發(fā)出后,可查看與會人員是否收到通知、是否參加會議。APP可結合文件管理流程實現會前、會后的相關工作(例如:會議前期準備工作流程,可預告相關參會人員、委托律師,統(tǒng)計可參會人員,以確定會議是否能如期、合規(guī)地召開)。具體會議活動有人員召集、正式召開、會議紀要發(fā)布等。9首先,側重介紹集團協(xié)同管控平臺中【會議管理】于議事決策機制中的應用效果。例如:對重要領導干部的階段工作或重大事項上與指揮反饋機制、考核評價機制緊密結合。貫通集團組織上下層級中一系列議事決議程序構成了集團的議事決策機制。在集團管控的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、作業(yè)層就綜合議題、職能議題、專項類議題、常規(guī)類議題等有不同的議事決策程序,會議召集、會議召開、會議決策流程、會議決策報告等是這些程序中必要的管控工具。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案 第通過相關的協(xié)同管控工具組合配置與應用還可以構成內控整合機制(將集團總部與子公司內控體系進行有機的連接,從而形成集團內控體系)、創(chuàng)優(yōu)改進機制等。如此,可將其他信息系統(tǒng)中的財務數據、業(yè)務數據等信息同步到協(xié)同管理平臺中。協(xié)同集成平臺是與集團管控平臺配套的集成開發(fā)框架層,用于將各類信息系統(tǒng)與協(xié)同管理平臺做集成。管控子體系之間在具體管控要素上可以靈活地進行有機連接,整體形成為集團管控體系。其他管控子體系模塊圍繞戰(zhàn)略、計劃、預算的相關專題延伸。協(xié)同管控的流程機制會啟動有關會議、傳遞有關文件報告、形成有關數據報表、發(fā)布有關公告等。7l 協(xié)同管控機制是通過協(xié)同管控工具的各類參數、控制開關等進行組合配置。l 協(xié)同管控工具是各類協(xié)同軟件技術,例如:文件報告、管理表單、數據報表、管控流程、協(xié)作流程、會議管理、電子公文、內外公告、即時溝通、電子郵件、消息提醒、應用日志等。l 集團基礎數據支持大型的多級集團組織架構。門戶空間的排版布局、VI集團協(xié)同管控平臺應用架構圖如下:l 平臺可提供給集團成員企業(yè)、伙伴企業(yè)、客戶使用。致遠集團協(xié)同管控平臺致遠6那么,這項巨大而持續(xù)性的管理建設工程是很難及時、有效地落地執(zhí)行,勢必會大量地消耗各級管理人員的時間與精力用于信息收集、信息整理、信息傳遞上,實質是對企業(yè)經濟成本的嚴重浪費。集團管控體系由若干個子體系有機聯(lián)接為一體。–自動呈現與匯總各種程序流程、表單表格、數據報表、會議工作及其他信息系統(tǒng)的相關信息,有效地支持合規(guī)審計、效益評審。l 檢查階段–對集團管控的機制建設與機能改善工作進行可視化的管理與推進,對各項程序流程、文件模版、表單表格、數據報表進行設計、評估、審議、發(fā)布,高效便捷地組織人員、溝通交流、協(xié)作協(xié)調、會議工作、事項提醒等。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案l 設計階段各過程的作用是: 第致遠集團協(xié)同管控平臺于PDCA協(xié)同管理平臺具有強大的柔性,可快速實現個性化的流程管控機制、表單模版格式、報表數據結構、用戶權限范圍等,形成針對集團自身管理特點的真正專案化的解決方案,而非所謂“最佳實踐經驗”的行業(yè)通用解決方案。不可急功急利、好高騖遠的將中長期發(fā)展規(guī)劃濃縮為短期建設計劃,更不可將集團管控的各項機制優(yōu)化與機能提升寄希望于各類管理軟件預先開發(fā)的固有功能。集團管控的過程需要協(xié)同支撐集團管控是龐大的、復雜的、體系化的、長期性的管理過程,它具有持續(xù)優(yōu)化的本質特性。集團協(xié)同管控平臺可將集團控制體系的各類流程、表單、文件、會議以及權責的詳細定義以可視化的形式清晰呈現,對制度體系的理解、貫徹、執(zhí)行給與了有效支撐。4集團應該結合自己的實際情況盡量合理地節(jié)約管控成本,培養(yǎng)子公司的管理能動性。因此,集團總部對子公司即便實施了預算管理軟件,但如果缺少了較完善的業(yè)務活動信息作為預算管理軟件配套的業(yè)務管控依據,缺少邏輯縝密、持續(xù)完善的管控機制,其實無法形成真正的管理會計機制。萬。萬的項目運作成兩個“毫不相干”項目在上、下半年分開建設從而躲過總部的管控,僅從財務數據和少量的業(yè)務信息上看這兩個項目確實都沒有超過萬以上的項目建設必須由總部進行招投標,子公司可以把一個例如:集團總部規(guī)定子公司凡是頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案制,但是企業(yè)很難做到對事中的業(yè)務風險進行控制。企業(yè)通??梢圆灰蕾囆畔⒓夹g就能對事中的財務風險進行控 第由于缺乏信息技術的支持,總部與子公司業(yè)務信息不能及時對稱,總部獲得業(yè)務信息不完整。前面做制度輸出、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃與預算,后面做審計稽核、績效考評??刂婆c宏觀管理的根基是治理,以此頂層設計結構延展設計諸多管控子體系。故而,集團母公司/總部必須對子公司的管理活動進行適當的控制。集團管控的目標需要協(xié)同支撐集團公司,是指以資本為聯(lián)結紐帶,以母子公司為主體結構,以集團章程為共同行為規(guī)范,包括母公司、子公司、參股公司及其其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團協(xié)同管控平臺與集成整合的各類信息資源能更有力地支持集團宏觀管理與決策,具有全員全域、雙網合一、多級安全控制的先進技術特征。ERP基于V5V5并且它必須能通過配置而不是軟件代碼開發(fā)方式即可快速而低成本地改造原有的各類應用功能、管控機制、管理模式,這才具有戰(zhàn)略型特征。2系統(tǒng)、集團全面預算管理系統(tǒng)等是完全不同的兩類軟件。這種戰(zhàn)略性綜合事務管理軟件與針對具體經營管理事務的各類信息經集團決策層研究議定后,輸出新的信息至子公司與總部職能部門。從任務緯度看,包括全面風險管理、重大投資決策、資源調節(jié)與配置、產業(yè)組合、對內部交易的干預等。從組織緯度看,涉及面很廣,不僅涉及各級子集團、子公司,還涉及上下游企業(yè)、政府媒體、社會公眾、國際市場與政治等。宏觀管理目標涉及集團戰(zhàn)略協(xié)同、財務協(xié)同、人力資源協(xié)同、上下游協(xié)同、聯(lián)盟協(xié)同等。集團企業(yè)通過此平臺軟件可及時、完整的掌握經營管理活動的信息依據、掌握責權人的管理行為,在應用上形成集團協(xié)同管控平臺。V5流程優(yōu)化或流程再造是構建集團管控制體系的關鍵任務。集團控制:成員企業(yè)都是獨立法人,有各自的管理制度。1集團治理與企業(yè)治理是完全不同的概念,后者是集團成員企業(yè)的內部治理。集團管理是公司對公司的管理,是法人對法人的管理?,F代集團企業(yè)大都是以資產為紐帶的組織關系。要解決這個問題,獲得“大而強、強而靈活、靈活而更大更強”的良性循環(huán),需要對集團管理的意義、目標、機制上予以澄清。隨著中國經濟的快速發(fā)展,集團型企業(yè)數量日漸增多。集團管控......................................
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