【正文】 示出獨有的優(yōu)勢。第一個層面是資金鏈的流動性安全，通過授信額度的統(tǒng)一管理和頭寸的內(nèi)部調(diào)動，可以確保；第二個層面是銀行賬戶存量資金及各成員單位資金是否合規(guī)使用的安全性問題，通過銀行賬戶的統(tǒng)一核批管理，結(jié)算中心資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)在集團內(nèi)部形成了多層次、立體、交叉的資金動態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。通過資金全面預(yù)算、計劃管理以及內(nèi)部余額調(diào)配，最大限度的降低了集團內(nèi)部個別成員單位的資金沉淀，使總資金余額規(guī)模降低，節(jié)省財務(wù)費用。XX集團己與多家銀行建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅獲得了銀行提供的貸款，而且在結(jié)算、保險代理、項目融資、票據(jù)業(yè)務(wù)、租賃貸款等多領(lǐng)域與金融機構(gòu)開展了全面的互動合作，為集團的擴張和成員企業(yè)的經(jīng)營運作提供了全面的金融服務(wù)支持。而且集團層面可以直接與各銀行總行層面開展業(yè)務(wù)交往，提升了集團對銀行的影響力，特別是籌融資條件更加優(yōu)越，節(jié)省了大量的籌融資財務(wù)成本。集團層面進行銀行關(guān)系的交往，比各成員單位更加堅強有力。對于偏離集團發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或者項目，通過卡斷其資金來源，自然完成了限制其發(fā)展。戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機必須按照母艦的指令目標(biāo)進行戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗后必須回歸母艦進行燃料補充。集團公司就像一個航空母艦集群，本部如同核心的母艦，各成員單位如同圍繞在周圍的戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機。6） 財務(wù)方面，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)以及資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率保持每年不低于20%的增長。4） 人力資源方面，力爭通過3年的努力，初步形成適應(yīng)XX集團發(fā)展戰(zhàn)略需要、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)經(jīng)營人才、各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者等人才隊伍，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選用、評價和激勵約束機制。2） 實業(yè)化建設(shè)方面，繼續(xù)推進汽車4S店的建設(shè)，在保持和推進原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)范圍之間擴展到國內(nèi)所有省、直轄市，4S店規(guī)模達(dá)到1000家。 XX集團未來發(fā)展規(guī)劃1） 組織結(jié)構(gòu)方面，構(gòu)筑由汽車4S店、汽車維修公司、零部件配送企業(yè)、汽車保險企業(yè)、汽車金融企業(yè)組成的汽車全業(yè)務(wù)鏈運營體系。為確保資金管理中心對銀行關(guān)系和結(jié)算的控制，集團對各成員單位的賬戶進行統(tǒng)一管理。（3）對于外地成員單位： 籌融資進行統(tǒng)一管理，但為了配合國內(nèi)銀行總、分、之架構(gòu)，各外地成員單位在集團資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系，但授信須經(jīng)集團資金管理中心上報核批并統(tǒng)一監(jiān)管。對本部所在地各成員單位資金使用進行大額限定管理，超過一定金額的均由集團資金管理中心統(tǒng)一上報核批并進行監(jiān)管。除個別單位（如離退休服務(wù)中心）的日常費用支出通過撥款由其自行辦理外，資金均需通過集團財務(wù)部的審批。資金管理中心和財務(wù)部下其他處室為并列關(guān)系，資金的會計合算統(tǒng)一由會計評價處完成。在部門職能界定方面明確以下具體事項： 資金管理中心作為財務(wù)部的下屬單位，接受財務(wù)部總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，對財務(wù)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)：財務(wù)部作為集團公司的財務(wù)管理部門，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團公司總部及各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中財務(wù)管理中的問題，通過全面財務(wù)預(yù)算提高對集團財務(wù)的整體集中規(guī)劃和控制，建立財務(wù)預(yù)警機制，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，更好地保證集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)：資金管理中心是集團公司的資金經(jīng)營機構(gòu)，在全面財務(wù)預(yù)算之下負(fù)責(zé)系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團資金的統(tǒng)一管理與監(jiān)控能力。對外是企業(yè)與政策性銀行、商業(yè)銀行等金融機構(gòu)之間的紐帶和橋梁，充分挖掘集團籌融資潛力，保障資金來源及流動安全性：對內(nèi)資金管理中心的職能明確定位在提供集團內(nèi)部的結(jié)算服務(wù)和資金余缺調(diào)劑，始終依托企業(yè)集團和成員單位，保持與企業(yè)集團同步健康發(fā)展的方向。集團的自有資金、融資資金、授信額度等均通過資金管理中心進行內(nèi)部集中管理。資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團銀行帳戶管理、現(xiàn)金管理、辦理集團公司內(nèi)部結(jié)算和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，以及ERP 資金模塊管理及維護等。 XX集團的資金管理狀況XX集團的資金管理采用集中管理的模式，在組織機構(gòu)上，通過集團財務(wù)部下屬資金管理處和資金結(jié)算中心進行管理。通過“始于預(yù)算，終于決算”的全面預(yù)算管理，以及對資金、債務(wù)和銀行賬戶的集中監(jiān)管，實現(xiàn)對物流、信息流、資金流的全面控制，從而保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險得到有效控制。目前的綜合財務(wù)管理模式，即財務(wù)集中管理模式，集團財務(wù)部負(fù)責(zé)全系統(tǒng)的財務(wù)管理工作。其必然主要源于三個方面： 一、隨著市場經(jīng)濟的深入，人們越來越認(rèn)識到財務(wù)管理的重要作用，任何公司的決策，離不開財務(wù)信息的支持，同時決策的實施，更是離不開財務(wù)資源的支持，財務(wù)是聯(lián)系企業(yè)營銷、戰(zhàn)略、運營和人事等的紐帶；二、XX集團在經(jīng)歷多年的發(fā)展過程中，逐漸形成了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團要做大做強，離不開財務(wù)的有力支持，很顯然，第一階段的財務(wù)管理模式是不能滿足這一戰(zhàn)略需要的。第二階段的財務(wù)管理工作具有明顯的幾個特征：一、財務(wù)管理部門參與決策，財務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；二、以ERP 推行為主線，強調(diào)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，強化了財務(wù)和運營之間的聯(lián)系；三、集團和子公司的分工更為明確，集團重在控制，而子公司財務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營；四、財務(wù)管理的角色更加清晰和明確，制定預(yù)算—→統(tǒng)一籌融資—→統(tǒng)一結(jié)算—→統(tǒng)一會計制度—→統(tǒng)一決算。第二階段為綜合財務(wù)管理模式，其主要職能是通過預(yù)算、結(jié)算和決算這一套業(yè)務(wù)流程為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供管理、監(jiān)督和服務(wù)。另一方面，XX集團這一時期處于不斷的發(fā)展中，尚未形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，因而對當(dāng)時的財務(wù)管理模式和水平尚未提出更高的要求。應(yīng)該說這是一種分權(quán)式的財務(wù)管理模式。第一階段為單一財務(wù)管理模式，主要職能是執(zhí)行上級部門部署的任務(wù)和進行日常的核算。第四，政府對房價實施有史以來最有力的打壓，對房價打壓對汽車市場有一定的拉動作用。另外，新能源汽車補貼政策，也對推動新能源汽車進入市場有很大的作用。第三，國家的人大兩會、年度經(jīng)濟工作會議都強調(diào)要拉動內(nèi)需。去年上半年時候，汽車銷售情況是負(fù)增長，到下半年慢慢開始扭轉(zhuǎn)，到今年以來增長越來越快。以舊換新的政策本來延續(xù)到2010年5月31號，最近國家又公布了延續(xù)到今年年底，所以整個調(diào)整振興規(guī)劃的政策都是在延續(xù)。表1：XX集團20082010年主營業(yè)務(wù)收入（萬元）：表2：XX集團20082010年利潤總額（萬元）：表3：XX集團20082010年凈利潤（萬元）：表4：XX集團20082010年總資產(chǎn)（萬元）表5：XX集團20082010年凈資產(chǎn)（萬元）表6：XX集團20082010年凈資產(chǎn)報酬率 XX集團成員單位…… XX集團高管介紹（待完善） XX集團產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境1）汽車產(chǎn)業(yè)在2009年世界經(jīng)濟危機的情況下國家率下出臺了汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，這兩年汽車工業(yè)有了質(zhì)的飛躍，我國已發(fā)展成為世界上汽車生產(chǎn)和消費大國。主營業(yè)務(wù)收入的增長主要得益于三個方面：第一， 正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)，XX集團以市場為導(dǎo)向，充分利用自身資源，堅持穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略，其資源和業(yè)務(wù)的顯著增長正是這一戰(zhàn)略決策的反映； 第二，廣泛整合資源，XX集團不斷進行重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，使運營更加富有效率；第三，整個集團內(nèi)部的改革和配套建設(shè)，如集團推行ERP系統(tǒng)，使財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通，同時也強化了集團對各種資源，尤其是財務(wù)資源整合的能力。一、 XX集團及其資金管理狀況 XX集團背景介紹1） XX集團的歷史概況XX集團有限公司是一家大型綜合性企業(yè)集團，投資業(yè)務(wù)涉及……等領(lǐng)域。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展