【正文】 干部問題解決以后，還面臨一個難關(guān)——資金問題。中央電視臺記者去紅星廠采訪，工人們說，進入海爾集團之后，自己也感到不理解，同樣的機器，同樣的人，為什么會完全變了個樣？他們原來最愿意干的一件事就是上廁所，因為廁所離廠比較遠，慢點兒走一個來回要20來分鐘，叫上四五個人出去轉(zhuǎn)一圈，一個多小時就過去了。新上來的干部，雖然只有十多個，可這使多數(shù)人看到了希望。這件事，一下就把大家的積極性激發(fā)出來了。原來的科長可以競爭處長，原來的處長也可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位競爭。職工代表評議出來的可信任的干部，只有49名。他們通過職代會來評議現(xiàn)有的108名干部?！边@三個人到了紅星廠，做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。一千萬，一個億，海爾都拿得出，但現(xiàn)在絕對不能給錢。海爾只是派了三個人去?！蔽覀儊砜匆粋€實例：1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。張瑞敏說：“現(xiàn)在的中國企業(yè)，你說企業(yè)文化也好，企業(yè)哲學(xué)也好，職工最需要的是什么，是公平公正的觀念，是平等競爭的環(huán)境。試問：什么樣的文化氛圍才是最能調(diào)動職工積極性的呢？這沒有現(xiàn)成的答案，要調(diào)查研究、具體分析之后才能下結(jié)論。不首先解決價值觀問題，不營造適當(dāng)?shù)?、卓越的文化氛圍，也就無法調(diào)動職工的積極性。在某種價值觀支配下，工資低一些也會有滿意感；在另一種價值觀支配下，工資再高也不會產(chǎn)生激勵作用等等。說“不是”，理由至少有兩條：第一，對工資、就業(yè)、干部都有一個怎么看的觀念問題。問題是職工的積極性怎樣才能調(diào)動起來？職工的積極行為來自何處？是來自高額的工資獎金？還是來自穩(wěn)定的就業(yè)保障？或是來自干部的榜樣力量？一句話，是不是來自這些實實在在的有形的東西？答曰：都是又都不是。如果你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，并且能夠奏效，更說明你的企業(yè)文化是成功的。要搞好一個企業(yè)，就應(yīng)該把國際先進的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。他認為：“許多有形的東西都生于無形的東西，這個‘無’并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個是一直去就給添置設(shè)備的，都是用原有的設(shè)備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢？靠的就是輸出海爾的企業(yè)文化。兼并以后都已經(jīng)扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。另一方面，我國也有不少企業(yè)的價值觀念落后，沒有進行自覺的企業(yè)文化建設(shè)，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那里抄襲了一些口與和箴言，根本不知道怎樣結(jié)合本企業(yè)的實際來塑造自己的企業(yè)文化；這類企業(yè)還可細分為兩種，一種是硬件也不行，設(shè)備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏說的“死魚”；還有一種是硬件不錯，甚至有剛剛引進的全套先進生產(chǎn)線，即張瑞敏說的“休克魚”?！睆埲鹈舻摹靶菘唆~”概念，既是一個很形象、很好記的鮮活比喻，也是符合我國當(dāng)代企業(yè)文化發(fā)展不平衡這種實際的生動概括。所謂‘休克魚’，就是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)。越是國有企業(yè)，只要有一口氣喘，就不會讓你吃掉。大魚吃不了小魚，因為小魚不覺其??；快魚吃不掉慢魚，因為慢魚并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。到了90年代，則是‘鯊魚吃鯊魚’的階段，這時已不存在誰‘吃’誰的問題，而是一種‘強強聯(lián)合’，也可以說是目前企業(yè)兼并重組中的最高級形式，波音和麥道的合并就是這種強強聯(lián)合的結(jié)果。在這股強大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的冷靜分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。三、有形生于無形90年代中期，中國出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強大潮流。為了說服德國人，海爾人就送2臺冰箱過去，同所有的國外產(chǎn)品放在一起，拿下商標(biāo)，再請德國人從中把中國產(chǎn)品找出來，結(jié)果行家也分辨不出來。海爾冰箱第一次出口到德國時，正趕上一個展銷會。到1998做到了三條：一是實現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變；二是實現(xiàn)了從“低價銷售”到“以國際市場價銷售”的轉(zhuǎn)變；三是在擴大市場份額的同時，進一步加強了競爭能力。到發(fā)達國家，是考驗質(zhì)量，樹立品牌，提高市場競爭實力；到發(fā)展中國家，主要是占領(lǐng)市場。海爾的市場目標(biāo)，是“三個三分之一”：三分之一國內(nèi)市場，三分之一國際市場，三分之一海外建廠。對于企業(yè)來說，脫離用戶需求的高科技，不過是高懸太空的一輪明月；只有適于用戶需求的高科技，才是推動企業(yè)在大海上破浪前進的核動力裝置。海爾堅持“以用戶為師”的人格化設(shè)計，收到了開發(fā)市場的實效。但問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場；產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場也就越大。以上兩個實例，回答了國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)中一個有爭議的問題：一個公司，是靠技術(shù)推動，還是靠用戶推動？在今天這個時代，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)是第一生產(chǎn)力，因此任何一個公司都必須重視科學(xué)技術(shù)，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。這就是市場！他們加緊研制。在海爾冷凍設(shè)備有限公司的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。不過有的時候烤得多了點，或者顧客買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售。第二個實例，“保溫冷柜”市場的開發(fā)。大地瓜洗衣機開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場大受歡迎?！睕]有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機，就由海爾人開發(fā)出來了。開發(fā)產(chǎn)品不能從‘洗衣機’的定義出發(fā)，而應(yīng)從用戶的需求出發(fā)。有的技術(shù)人員對此想不能，認為太“土”，也太不“合理”！但張瑞敏說：“不！對用戶的要求說不合理是不行的。面對這種情況，張瑞敏認為：“我們決不能因此責(zé)怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機來洗地瓜呢？這只是說明市場有了這種需求。地瓜泥沙多，排水口自然堵。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他說：“海爾洗 衣機的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才知道用戶抱怨的可貴。究其原因，就在于他們忽視了“需求公理”多種多樣的表現(xiàn)形式。承認這條公理，就必然要承認“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”。人們的物質(zhì)需求也好，精神需求也好，總是在日益增長?！边@正是張瑞敏的高明之處。到1998年，這個網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建到了縣一級，大約有8000多個銷售點代理點。所謂“拉”，有兩層意思：一是生產(chǎn)者要把消費者“拉”在自己身邊，以便能隨時聽到用戶的聲音，了解“終端”的需要，及時掌握市場上正在發(fā)生的細微的變化；二是了解到用戶的意見和需求以后，不僅抱著“用戶永遠是對的”這種正確的態(tài)度，不和用戶爭吵或辯論，而且根據(jù)這些意見和需要，設(shè)計和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來，以便進一步“拉”動市場需求。海爾的銷售戰(zhàn)略不是“推”，而是“拉”。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。這個任務(wù)一旦完成，也將開辟出一塊新的市場。它的特點，是和顧客的聯(lián)系很緊密，而和高科技的聯(lián)系不一定那么緊密，新產(chǎn)品的科技含量并不是很高。這個任務(wù)一旦完成，新市場將非常廣闊。它的特點，是和高科技的聯(lián)系很緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量很高；而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量很高；而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，甚至是隔離的，即這種產(chǎn)品的運用，會改變顧客當(dāng)前的生活方式。他們的創(chuàng)造市場，大致有兩種類型?！薄皠?chuàng)造市場，另做一塊蛋糕。10．創(chuàng)造顧客的觀念“企業(yè)第一位的是創(chuàng)造顧客，而不是創(chuàng)造利潤。四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地將處理結(jié)果反映到設(shè)計生產(chǎn)部門，一個不漏地進行跟蹤服務(wù)和信息收集。二個理念：帶走用戶的煩惱——煩惱到零，留下海爾的真誠——真誠到永遠。海爾人主動、準(zhǔn)確向社會提供各種產(chǎn)品信息，解除顧客購買決策的煩惱；為顧客送貨上門，解除顧客的搬貨煩惱。海爾集團既然要從做“白色家電”產(chǎn)品，擴大到做“黑色家電”產(chǎn)品和“米色家電”產(chǎn)品，就必然要越來越重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這對于有安裝調(diào)試任務(wù)的產(chǎn)品、有使用技巧的產(chǎn)品、有需要其他東西配套才能使用的產(chǎn)品、有易耗零件需經(jīng)常調(diào)換的產(chǎn)品來說，尤其是如此。9．優(yōu)質(zhì)服務(wù)的觀念企業(yè)要在市場競爭中取勝，產(chǎn)品質(zhì)量好固然很重要，但服務(wù)質(zhì)量高似乎更重要。為此，海爾總是把世界上最好的產(chǎn)品作為自己的對手，把自己的產(chǎn)品拿到歐美等發(fā)達國家去競爭，不怕人家把自己的產(chǎn)品打得落花流水。8．“打倒自己”的觀念“海爾要永遠追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。張瑞敏說：“但這只是一個目標(biāo)，并不是目的?！?．推動社會進步的觀念“企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。所以我們在分配時就比較注意，最低和最高收入不超過十倍，實行‘差別受控’制。對付習(xí)慣勢力的有效辦法，是提高管理藝術(shù)，而不是正面交鋒。絕對不要把傳統(tǒng)文化全當(dāng)作垃圾給扔了。6．藝術(shù)地對待中國傳統(tǒng)文化的觀念“中國的傳統(tǒng)文化對企業(yè)有著非常直接的影響。海爾生產(chǎn)需要的工程塑料，就用不著自己從頭搞起。這使海爾產(chǎn)品打進美國市場不是一句空話，1997年海爾冰箱在美國就銷售了20多萬臺。”比如，海爾在波士頓成立了一個設(shè)計中心，當(dāng)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員來設(shè)計在當(dāng)?shù)劁N售的海爾產(chǎn)品。5．借力的觀念“借力也是一種文化?！焙柕钠髽I(yè)文化，特別是中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。換句話說，企業(yè)的價值和企業(yè)目標(biāo)被實現(xiàn)的同時，你自身的價值也得到了實現(xiàn)。如果全體員工都來認同這個價值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。4．企業(yè)文化力量大的觀念“每個企業(yè)都有自己的文化，問題是這種文化是否成功和成熟。同樣，如果認為自己可以當(dāng)處長，也可以申請，一旦有這個空缺就可以參加考試，競爭上崗，如果上崗后的業(yè)績平平，也可能下崗。競爭第一關(guān)是考試，通過了就進入考察期，列入每個月都公布一次的人才庫名單。假若你認為自己是搞技術(shù)的，那你就走技術(shù)成才之路，從技術(shù)員可以一步一步上升到高級工程師。例如還有一個職業(yè)生涯設(shè)計，分成管理、技術(shù)、工人三大類。因為“日清日高”所規(guī)定應(yīng)該做的事及其必須達到的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)市場的變化而不斷調(diào)整的。僅在海爾冰箱公司，這種以員工名字命名的小發(fā)明成果就有11項，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止燒壞冰箱壓縮機漆面而創(chuàng)造的“啟明焊槍”等。這位女工負責(zé)給電冰箱門體鉆孔，以前鉆完后需要把門體翻過來，才能知道孔眼鉆好了沒有，既制約操作，又影響質(zhì)量和效益。即使你是操作工人，但是你有創(chuàng)造性，提高了工作效率，不僅你“3E”上的分?jǐn)?shù)、工資單上的工資上去了，也不僅變成了優(yōu)秀工，而且你的名字還會載入創(chuàng)造發(fā)明者史冊。當(dāng)然，如果你在這個賽場上天天名落孫山，那也得實行相反的轉(zhuǎn)換。只要是“千里馬”，隨時都有脫穎而出的機會?，F(xiàn)代是競爭的社會，人才必須經(jīng)得起競爭，要不然怎么去面對這個競爭的社會。3．“賽馬”出人才的觀念“要‘賽馬’，而不要‘相馬’?！蹦敲矗枴叭涨迦崭摺惫芾矸ǖ木駥嵸|(zhì)究竟是什么呢？這個管理法，使海爾集團中的每一個人，上至總經(jīng)理，下至每個普通的職工，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，這就不僅保證了企業(yè)工作的目的性和有效性，減少了浪費和損失，而且更主要的是實現(xiàn)了“人人任務(wù)與業(yè)績公開，個個知情平等”，把命運的決定權(quán)交給了每一個職工自己，使他們可以充分地發(fā)揮自己的聰明才智，自主、自覺地把工作干得更好。所有的一切都是價值觀產(chǎn)生的，把價值觀抽掉了，表面的東西看得再多也不行。張瑞敏總裁在1998年4月對一位記者說：“現(xiàn)在許多企業(yè)到海爾來學(xué)習(xí)，卻感到學(xué)不了。這個時候要達到每天提高百分之一，只有一條路可走，那就是搞新發(fā)明，而這就非得有創(chuàng)造性思路不可了，難怪海爾人要說“思路即出路”，這是堅持每天提高百分之一的人的真正切身體會。但當(dāng)工作水平達到一定高度之后，別說提高百分之一，看來不是太難。海爾要求職工“堅持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍”。”通過日清，提高了工人生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，這就已經(jīng)涉及“日高”的內(nèi)容了。不過，后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然出現(xiàn)問題的當(dāng)天馬上就受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因為“日清”的堅持，提高了自己在質(zhì)量方面的達標(biāo)程度。結(jié)果：廠方對這位工人通報批評，并降為臨時工。既然如此，質(zhì)檢員就再按“拒絕簽字”加重扣分。有一個小故事：1992年11月23日，一位總裝質(zhì)量檢查員，在巡檢時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器的螺絲沒有固定到位，于是找出了責(zé)任人，并按規(guī)定扣分。所謂“清”，就是對于影響當(dāng)天工作質(zhì)量、工作效率和工作目標(biāo)完成的問題，找不出責(zé)任人不放過，找不出原因不放過，找不出改進措施不放過。二是由員工自查，自查的結(jié)果要寫入“日清工作記錄卡”，并按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律共七個方面的量化價值，計算出自己當(dāng)天的工資，交班組長考核確認，再報車間主任審核。要不怎么叫“日清工作法”？怎么個查法？一是由職能人員到生產(chǎn)現(xiàn)場巡查，將巡查到的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況，記錄在案，每隔兩個小時在現(xiàn)場設(shè)立的“日清欄”中公布一次并做出評價?？梢哉f，每個職工的責(zé)任和權(quán)利的精細化程度、定量化程度、公開化程度，海爾集團在全國都是第一名。因為賬本上不但規(guī)定了該你做的事和該你管的物，同時還規(guī)定了事情完成多少給多少分，做得好加多少分，做得不好扣多少分等等。在車間，這種牌子就更多了，大到每臺設(shè)備、電梯、消防器材，小到一塊窗玻璃，都掛。海爾則不同，第一，不但有賬可查，而且賬目精細，真正做到了一項不漏。這對所有企業(yè)來說可能都不陌生，那不就是“目標(biāo)分解，層層落實”嗎？是的。再落實下去，就是每一個職工都建立工作明細賬，明確各人管事管物的范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進水平、上期水平、本期目標(biāo)）等等。海爾把整個集團所有應(yīng)該做的事、應(yīng)該管好用好的物，建立總賬。不知是由于圖簡短，還是由于要“和國際接軌”，或者是由于要顯示深奧，在那份被我國高層領(lǐng)導(dǎo)批閱過的關(guān)于這個管理方法的報告中，題目中用的名稱是“O