【正文】 適合于組織經(jīng)營(yíng)和決策文化的方法。其他的程序不進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)，而直接對(duì)所有工作進(jìn)行群體評(píng)價(jià)。此外，通過獲取多種觀點(diǎn)/視角，并讓每一個(gè)被評(píng)價(jià)的工作都至少有一個(gè)對(duì)其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)得可能性就會(huì)提高。這可能意味著工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的代表來自于組織中的每一個(gè)部門或組織群體?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。這一程序被相關(guān)群體接受的程度是一種關(guān)于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機(jī)的情況。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的。當(dāng)采用這種方法時(shí)，將會(huì)給這人在評(píng)價(jià)的技能和能力上 造成一個(gè)更重的負(fù)擔(dān)。選擇工作評(píng)價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。決策6：誰來評(píng)價(jià)？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準(zhǔn)確地對(duì)組織中的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)？”選擇工作評(píng)價(jià)人員的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)何程序的知識(shí)、應(yīng)用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)的技巧、準(zhǔn)確地進(jìn)行排序的能力和客觀地進(jìn)行排序的能力。結(jié)果，因素等級(jí)分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會(huì)對(duì)級(jí)差相對(duì)大小的判斷一致的。當(dāng)薪酬體系設(shè)計(jì)者覺得這兩種點(diǎn)值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級(jí)差的相對(duì)大小時(shí)，可以采用這兩種曲線。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即400點(diǎn)和5個(gè)等級(jí)），這些等級(jí)分別為（從最低一級(jí)開始）27，80，160，267和400點(diǎn)。這種方法假設(shè)等級(jí)之間是等距的。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡(jiǎn)單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級(jí)數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級(jí)（最低級(jí)）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級(jí)之間的級(jí)差。決策5：如何給因素和等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？給因素分配點(diǎn)數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來給每一因素分配整個(gè)系統(tǒng)總點(diǎn)數(shù)的一個(gè)百分比。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。一種統(tǒng)計(jì)分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。先確認(rèn)最不重要的因素。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。每一因素總是與第一位的因素進(jìn)行比較。接下來，第二位的因素與這個(gè)100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。為了達(dá)到這一目的，建議使用配對(duì)比較法。HENDERSON推薦了一個(gè)“通用”的程序。（4）對(duì)這些評(píng)委發(fā)出指示：“假設(shè)所有因素的價(jià)值總和委100%，請(qǐng)根據(jù)你對(duì)其相對(duì)價(jià)值的判斷，將這100%在這些因素之間進(jìn)行分配，確保被分配的總價(jià)值為100%。（2）指導(dǎo)這些評(píng)委仔細(xì)地研究工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，尤其是因素和等級(jí)定義。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡(jiǎn)單的決策制定程序來為因素分配相對(duì)價(jià)值。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計(jì)分析來完成。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點(diǎn)數(shù)，即使是在所有工作都評(píng)價(jià)完了以后，軟件也可以自動(dòng)地進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)換。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評(píng)價(jià)的工作之間的差異。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時(shí)，最好能夠明確地加以表達(dá)，使所有工作評(píng)價(jià)人員都能夠使用同樣指導(dǎo)框架。例如，某一等級(jí)定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識(shí)”來表達(dá)“對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)的徹底精通”的意思。但是，最大的問題似乎是清晰地進(jìn)行等級(jí)定義。定律3：每一等級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評(píng)價(jià)者能夠理解。定律1：選擇的等級(jí)數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評(píng)價(jià)的工作所需要的數(shù)目。決策2C：等級(jí)的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評(píng)價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異，并使評(píng)價(jià)者容易使用？因此，回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級(jí)尺度的心理測(cè)量效應(yīng)、可讀性和便于使用。當(dāng)要對(duì)某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時(shí)，一個(gè)好的基點(diǎn)就是這些因素的詞典定義。如果這些工作來自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會(huì)狹義的進(jìn)行界定。因?yàn)槿藗兂３е煌谋尘昂徒?jīng)驗(yàn)來從事工作，所以如果不對(duì)這些因素進(jìn)行清晰的界定，那么定義的語言就可能會(huì)得到不同的解釋。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會(huì)節(jié)約時(shí)間。因?yàn)橹匦聞?chuàng)建薪酬因素是對(duì)資源的一種浪費(fèi)（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。此外，還有大量的用來說明這些計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的對(duì)薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。應(yīng)該注意的是，使用的因素越多，工作評(píng)價(jià)的管理任務(wù)就越重。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。決定因素的最少數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是它要足夠用來解釋工作之間點(diǎn)值的差異。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對(duì)價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針：（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；（3）這些因素對(duì)于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對(duì)計(jì)點(diǎn)法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點(diǎn)值的差異可以用三個(gè)因素來加以解釋。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬因素：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。決策2：采用哪些薪酬因素？在工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)中應(yīng)包括哪些薪酬因素，這一決策應(yīng)該基于組織的價(jià)值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報(bào)。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對(duì)不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。除此之外的其他觀點(diǎn)都認(rèn)為采用一個(gè)計(jì)劃可能會(huì)增加組織的麻煩。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 咨詢公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著專業(yè)的知識(shí)。決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購(gòu)買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。最后的結(jié)果是每個(gè)被評(píng)價(jià)過的工作都得到了一個(gè)量化的價(jià)值。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡(jiǎn)單的方法更為準(zhǔn)確。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。在這一尺度上標(biāo)明每一個(gè)基準(zhǔn)工作在這一薪酬因素上的當(dāng)前美元價(jià)值。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。再按照各薪酬因素對(duì)工資的貢獻(xiàn)比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。它不僅將所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序，而且還為每一工作提供一個(gè)具體的美元價(jià)值。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。它是許多小型組織的首選方法。有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在為組織選取最合適的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大?。?、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。有技巧的工作分析員將會(huì)與其上級(jí)確認(rèn)從任職者那里獲得的信息。在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。工作評(píng)價(jià)所必需的信息包含工作職責(zé)和任務(wù)；完成工作所必需的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報(bào)關(guān)系）等。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。這些相似或不同將影響評(píng)價(jià)要素的選取，從而使之成為正確的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。雖然對(duì)工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。工作分析：有效的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對(duì)價(jià)值的計(jì)劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。工作等級(jí)是基于工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值的排序。一旦你對(duì)JOBEVAL有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。每一章也會(huì)為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導(dǎo)。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡(jiǎn)要說明。配合案例手冊(cè)的軟件將會(huì)幫助你解決設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)無趣的計(jì)算工作。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個(gè)全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測(cè)試設(shè)備制造商。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。目標(biāo)公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊(cè)中，你將被要求采用計(jì)點(diǎn)法的工作評(píng)價(jià)方法為一假想的公司設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡(jiǎn)介：為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。這些將在第五章進(jìn)一步作出討論。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問題的一部分。隨著婦女不斷地涌入勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬公平和可比較價(jià)值的問題將繼續(xù)構(gòu)成對(duì)薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。如果績(jī)效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績(jī)效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。例如，管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)其下級(jí)的工作績(jī)效作出評(píng)價(jià)。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。對(duì)違反薪酬政策的行為必須予以確認(rèn)和糾正。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。造成經(jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。因此，很多組織評(píng)價(jià)員工對(duì)于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計(jì)算流動(dòng)率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評(píng)價(jià)背后的邏輯性的基礎(chǔ)。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、修正和控制。下面的部分將闡述管理和評(píng)價(jià)薪酬體系的過程，進(jìn)一步的討論將在第5章展開。薪酬設(shè)計(jì)者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實(shí)施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)地計(jì)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動(dòng)都會(huì)受到工資結(jié)構(gòu)的強(qiáng)烈影響，結(jié)果是，工資結(jié)構(gòu)在其他的人力資源管理活動(dòng)上的錯(cuò)誤考慮，將會(huì)導(dǎo)致員工得到關(guān)于組織所期望的行為的混雜的信息。在這一點(diǎn)上，如果沒晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長(zhǎng)。在這一點(diǎn)以后的增長(zhǎng)將會(huì)根據(jù)其工作業(yè)績(jī)作出。通常，員工工資的增長(zhǎng)從這一工資等級(jí)的最低工資率開始。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會(huì)憑借其過人的知識(shí)、技能、能力或經(jīng)驗(yàn)獲得高于最低工資的工資率。最終的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為組織中員工個(gè)體的工資率的決策和管理提供一個(gè)框架。這些決策將會(huì)使薪酬體系的激勵(lì)功能增強(qiáng)或減弱。鄰近的工資等級(jí)之間的工資范圍還常常會(huì)相互重疊，但設(shè)計(jì)者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。就像在電腦上進(jìn)行模擬建筑設(shè)計(jì)的建筑師一樣，在看到設(shè)計(jì)的作品出現(xiàn)在屏幕上時(shí)，還需要再進(jìn)行修改。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表1—2。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點(diǎn)工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級(jí)的中點(diǎn)處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。被選擇的“范圍”將應(yīng)用于這一中點(diǎn)值，以計(jì)算這一工資等級(jí)中的每一項(xiàng)工作所能獲得的最高工資和最低工資。同樣的程序可以用來建立工資結(jié)構(gòu)中的其他工資等級(jí)的中點(diǎn)工資。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測(cè)這一工作的工資應(yīng)為15，500美元。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點(diǎn)之間的工作作為一個(gè)工資等級(jí)。通過工資政策線的回歸方程可能計(jì)算出處于每一工資等級(jí)中部的工作的“預(yù)測(cè)工資率”（predicted pay）。市場(chǎng)工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級(jí)的市場(chǎng)工資。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太大，點(diǎn)值范圍上層工作的員工就會(huì)感到他們的工作價(jià)值被低估了。設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是將相近點(diǎn)值的工作從邏輯上進(jìn)行分組。這一步的目的是為員工個(gè)體的薪資分配建立具體的管理政策。步驟三：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。分出的這些類別稱為工資等級(jí)，它們形成了建立工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關(guān)于工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間的簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。反映組織獨(dú)特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或