【正文】 當(dāng)“指導(dǎo)”角色。在標(biāo)準(zhǔn)方案的允許范圍內(nèi)可自由選擇方法。36C受到有限的指導(dǎo)與監(jiān)管：自行安排工作日程來實現(xiàn)既定目標(biāo)。偶爾可為他人提供指導(dǎo)，但無監(jiān)管職責(zé)。24B接受日常監(jiān)管：受到主管人員或既定規(guī)程的定期監(jiān)管。根據(jù)既定日程來確定工作程序；負(fù)責(zé)自身的職責(zé)，偶爾有變通，工作結(jié)果常由他人審核。四）決策可影響到公司的總體方向與形象。通常評估全公司的長期計劃或方案。136+制定目標(biāo)并評估全公司的計劃與方案。93+通常需根據(jù)有限的信息制定解決方案。評審現(xiàn)有計劃與方案。需進(jìn)行判斷并運(yùn)用現(xiàn)有的理念來制定各種行動計劃63+52D僅有有限先例可供參照：需通過分析事實和一般規(guī)則來解決問題。通常可根據(jù)過去的先例來制定解決方案。選擇各種行動方案時需加以判斷。29+24B工作任務(wù)實質(zhì)為例行程序：通過評估眾多既定的備選方案來解決相關(guān)的問題。且已存在明確的備選方案。三）可對實現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響200注意：某個職位可以通過多種方式來影響組織目標(biāo)。136+112F影響重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位產(chǎn)生一定影響的短期、長期決策。所提出的各種意見與建議總被采納。63+作為企業(yè)內(nèi)部的咨詢顧問，定期提供建議而影響決策制定過程。52D對多個部門形成至關(guān)重要的影響：可以對部門(一級部門)可為工作單元以外的決策制定過程提供相關(guān)信息。36C對所在工作單元的績效施加重大影響：日常工作可以影響到其它工作領(lǐng)域的活動。存在有限的連帶責(zé)任。可對單元內(nèi)或部門中與其直接相關(guān)的活動施加暫時性影響。24B對工作單元產(chǎn)生可察覺的影響：通常指對本工作單元(內(nèi)設(shè)部門)不存在任職者職權(quán)范圍以外的任何責(zé)任。影響/責(zé)任水準(zhǔn)影響/責(zé)任得分A影響極其有限：僅對本職位的直接工作領(lǐng)域施加顯著影響。165G多元化的專業(yè)知識：全面了解多個學(xué)科并整合多個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵信息；要求具備有關(guān)公司各主要部門的廣泛的理論與實踐知識200注意：著重評估具體職位所要求的知識水平，而非就職人員自身所具備的技能。112F先進(jìn)領(lǐng)域的廣博知識：廣泛而深入理解若干相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域或?qū)W科的理論與方案。77E精通專業(yè)領(lǐng)域：要求深入了解某項公認(rèn)的技術(shù)專長或某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深層理論和現(xiàn)有操作方式?？蓞f(xié)助制定新方法與新規(guī)程，其中包括運(yùn)用與多個專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的知識來解決實際問題。可通過技術(shù)數(shù)據(jù)編寫報告并進(jìn)行詮釋。43+可能需要使用精密設(shè)備并接受全面的調(diào)試與操作培訓(xùn)。36C精深知識或?qū)ｉL領(lǐng)域：在某一特定或技術(shù)/行政職能領(lǐng)域內(nèi)具有廣泛的知識，包括對于相關(guān)政策與規(guī)程的了解。可能需要操作更加復(fù)雜的設(shè)備，包括使用通用的電腦軟件，以便遵照既定標(biāo)準(zhǔn)提供產(chǎn)品與服務(wù)。24B寬泛的行政或技術(shù)技能：能通過完成多個既定的、多步驟的規(guī)程來收集、組織、核對、整理及/或分析數(shù)據(jù)?？赡苄钑娔X輸入或操作標(biāo)準(zhǔn)型號的機(jī)器，包括檢驗、記錄及張貼信息。知識與技能水準(zhǔn)知識與技能分?jǐn)?shù)A基本技能：遵照簡單的書面或口頭指導(dǎo)，了解各種既定工作規(guī)程。翰威特評估六緯度中除了工作環(huán)境賦分為100分以外，其它均為200分，總共1100分，緯度賦分也暗含了每個緯度的權(quán)重，我覺得在實踐中可做調(diào)整，在這里不再詳述，我們先介紹工具。翰威特評估在設(shè)計和運(yùn)用使追求簡單明了、易于溝通、便于評估，基于衡量每個職位在共同因素層面對公司的價值與貢獻(xiàn)，從而區(qū)分崗位之間的相對價值。貢獻(xiàn)和影響見表二：對照表表二、表三可以確定公司里某一個崗位的數(shù)值，我們假定這個數(shù)值是9，然后將表一中得出的數(shù)值和這里的數(shù)值套到下表中：通過以上操作最終可得出影響的數(shù)值為127。組織主要從規(guī)模和人數(shù)兩方面取值，見下表：結(jié)合企業(yè)的銷售額（如銷售額出現(xiàn)異?？刹捎妙A(yù)算數(shù)）和人員規(guī)模得到兩個對應(yīng)的級別，組織規(guī)模級別取這兩個級別的平均數(shù)。：影響、溝通、創(chuàng)新、知識、危險性五個緯度，并對每個緯度細(xì)分出23個子緯度，設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評出相應(yīng)的分值，最后得到價值得分。當(dāng)然絕對的公平也是不可能的，作為人力資源管理者在制定人力資源政策，如薪酬政策方面，公平確實是我們首要需要解決的，這里與前文介紹的海氏、都是一種基于崗位價值的一種工具，同樣最終的結(jié)果也只是一個相對價值，但評估體系借用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，并集合了眾人的力量，最終促成價值評估，從而達(dá)到公司、員工認(rèn)為的公平。完成第一個因素的評價之后，后面的管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決、環(huán)境條件六個因素就比較簡單，這里只按相應(yīng)的順利羅列一下。但此觀點還需要更了解體系您給我建議?，F(xiàn)在回顧一個組織影響總表，按我們在表二中獲取的6，首先可以確定規(guī)模程度的位置。組織影響組織影響在選取數(shù)值的時候相對比較麻煩，最終在選取數(shù)據(jù)的落腳點在以下這張表上，我們稱為組織影響總表:首先看組織的規(guī)模，也就要從120中選取一個值，那么如何確定你企業(yè)的規(guī)模處于那個一個數(shù)值上，我們還需要用另外兩個表進(jìn)行選?。阂?、七個付酬因素都有自己的得分和比例見下表因素項目組織影響管理職責(zé)范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件總分4681051909018013030占比39%9%16%8%15%11%3%當(dāng)然還會從每個緯度細(xì)化出子緯度，基于七個因素設(shè)定不通等級的分?jǐn)?shù)值，進(jìn)行匯總后得出分?jǐn)?shù)值，最后按一定差距確定檔級。我們在前面說過崗位是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的最終發(fā)力點，但每個崗位所承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容又是不一樣的，我們?nèi)绾螌@些差異或大或小的崗位放在同樣一把尺子下量出它的價值長度了，這就需要根據(jù)每個企業(yè)不同的特質(zhì)去提取影響崗位價值的因素，即付酬因素。現(xiàn)在回頭來看我們的例子，未知數(shù)已全部解開，可以核算評價總分了，即總分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（風(fēng)險責(zé)任）*60%。 如科研開發(fā)、市場分析干部等（一般比例為7：3）。如會計、人事等職能干部（一般比例為5：5）。　如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等（一般比例為4：6）。職位責(zé)任將在指導(dǎo)圖表中直接選取數(shù)據(jù)，根據(jù)上述的定位，從指導(dǎo)圖表中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，見下表：職位責(zé)任根據(jù)每個公司情況設(shè)定數(shù)值，在這里我們假定為中量，則取得數(shù)值為400。職務(wù)對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚Y(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁三）風(fēng)險責(zé)任，主要分為三個子緯度，即行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任，三個子緯度的等級見下表：行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。二）解決問題的能力，海氏將解決問題能力看作是“技能水平”的具體運(yùn)用，由此用百分比來表示，主要從環(huán)境因素和問題難度兩個子緯度進(jìn)行評價，兩個子緯度的等級見下表：需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總我們來以HRD為例，看看這個崗位在技能水平上處于那個位置，從專業(yè)理論知識來看此崗位需要精通理論，原則和綜合技術(shù)，定為：熟悉專門技術(shù)；從管理訣竅看此崗位決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等，定為：相關(guān)的；最后人際技能方面看此崗位需要最高級的溝通能力，定為：關(guān)鍵的。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家管理訣竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及