【正文】 格按照工藝路線進行生產(chǎn)？3. 計劃管理：生產(chǎn)組織方式采取什么策略？是否有預(yù)測訂單？是否有年度計劃？產(chǎn)能如何確定？影響生產(chǎn)計劃的因素主要有？過去一年計劃變更的情況？產(chǎn)品的生產(chǎn)周期平均多長時間？生產(chǎn)任務(wù)單是否有工序跟蹤？是否有委外加工？物料種類有多少？（包括產(chǎn)成品、半成品和原材料）物料的所有屬性是否有專人負(fù)責(zé)？編制物料需求計劃的依據(jù)是什么？是否考慮物料損耗？原材料的消耗是否采用倒沖的方式？如何設(shè)置安全庫存？4. 采購：共有多少采購人員？采購人員如何分工？描述采購業(yè)務(wù)流程？有多少家供應(yīng)商，各供應(yīng)商的分類？是否對供應(yīng)商進行定期考核？供應(yīng)商的進入退出機制？采購價格是否含稅？不同供應(yīng)商的同種物料是否有價格區(qū)別？采購訂單是否有分批交貨的情況？是否有供貨質(zhì)量控制機制？是否有準(zhǔn)時交貨控制機制？是否有價格趨勢分析？收料通知單是否由采購制單？收料流程描述？是否有退換貨？退換貨流程描述？5. 倉存管理：共有多少個倉庫？存放地點、面積等信息？半成品、產(chǎn)成品存放情況？不合格品存放情況？是否進行ABC分類？多久盤一次庫？賬面數(shù)據(jù)與實際情況如何保持一致？是否有保質(zhì)期、庫齡管理？物料如何存放？描述倉位、批號管理？物料收料入庫、領(lǐng)用流程描述？車間退貨流程描述？產(chǎn)成品發(fā)貨流程描述？6. 車間管理：如何接受生產(chǎn)任務(wù)？如何對生產(chǎn)任務(wù)進行排產(chǎn)？如何安排工人？領(lǐng)料流程描述？是否有工藝編制人員？是否嚴(yán)格按工藝進行生產(chǎn)？插單情況的處理流程？ K3使用現(xiàn)狀調(diào)查1. K3目前使用的功能模塊：銷售管理模塊：實施時未使用，后被工程部用來作為工程物料的出庫清單用。在這個過程中調(diào)研的組織（項目領(lǐng)導(dǎo)組）需要根據(jù)與相關(guān)人的溝通結(jié)果隨時修改項目的目標(biāo)、實施范圍、策略、方案等內(nèi)容。獎罰公布：由領(lǐng)導(dǎo)宣布項目的考核管理辦法和獎懲措施。主要目的是讓大家了解項目、調(diào)動每個人的積極性、做好艱苦工作的心理準(zhǔn)備和表達做好工作的決心。 項目啟動項目啟動大會是一種以正式的方式進行宣貫的活動，這是一次很重要的活動，需要詳細(xì)策劃和準(zhǔn)備。由核心人員控制項目的實施過程質(zhì)量；3. 參與人員培訓(xùn)：這部分人員的培訓(xùn)主要集中在K3的實際操作以及單據(jù)流轉(zhuǎn)過程，包括各種單據(jù)制單、審核、下推等。加深領(lǐng)導(dǎo)對ERP、實施過程的認(rèn)識和理解，明白ERP能做什么，能做到什么程度，并使其能夠積極參與實施項目；2. 核心人員培訓(xùn)：核心人員的選擇本身是高標(biāo)準(zhǔn)的，他們對ERP比較熟悉，也有一定的ERP實施經(jīng)驗，特別是在項目準(zhǔn)備階段一直參與，對項目整體的理解是比較深刻的。 項目組織培訓(xùn)組織成員是實施的核心，首先需要對組織成員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)該貫穿整個實施過程。 職責(zé)書各人職責(zé)和要求：職位職責(zé)要求項目領(lǐng)導(dǎo)組長項目實施方案的審核熟悉流程、熟悉ERP實施質(zhì)量的監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)審批獎金發(fā)放的審批金蝶技術(shù)支持提供技術(shù)支持熟悉K3和X公司流程提供實施建議項目經(jīng)理組織制定項目實施的策略、方案熟悉ERP，很強的項目管理能力和組織協(xié)調(diào)能力組織制定項目組成員工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)組織制定評價標(biāo)準(zhǔn)組織項目調(diào)研控制項目的執(zhí)行和質(zhì)量銷售模塊組長銷售模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP供應(yīng)鏈模塊組長供應(yīng)鏈模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP計劃管理模塊組長計劃管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP生產(chǎn)管理模塊組長生產(chǎn)管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP組員服從各組長安排，完成各項工作熟悉K3操作表 41實施人員職責(zé)說明表 組織溝通方式每天舉行一次例會，總結(jié)當(dāng)天的工作和安排第二天的工作，每次會議花費約20分鐘；定期總結(jié)會議，由項目經(jīng)理發(fā)起，項目經(jīng)理組織實施，全員參與；即時會議，對實施過程中出現(xiàn)的特殊情況，所有人均可提起會議，由項目經(jīng)理審批后舉行。 組織結(jié)構(gòu)X公司ERP組織結(jié)構(gòu)如下：圖 42ERP實施組織結(jié)構(gòu)1. 整個項目由項目領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)，由公司總經(jīng)理任組長，對流程、技術(shù)熟悉的各部門經(jīng)理和金蝶技術(shù)服務(wù)人員為組員；2. 項目經(jīng)理由信息部部長擔(dān)任，負(fù)責(zé)項目具體事務(wù)的執(zhí)行；3. 項目成員根據(jù)要實施的模塊分為4個大組、5個小組，每個組相互聯(lián)系又各自重點負(fù)責(zé)自己模塊的實施。關(guān)系良好、協(xié)調(diào)能力強的團隊在ERP實施過程中，思想容易統(tǒng)一、能更容易推進工作，減少錯誤發(fā)生率。2. 團隊人員對公司流程、ERP的深刻理解：對ERP、公司流程熟悉的人員對目標(biāo)、實施過程的理解會更深刻，這樣便于實施。好的項目組織包括以下特征：1. 高層領(lǐng)導(dǎo)的強有力的參與：ERP的實施一般情況下都牽涉到流程的改變，甚至部門或個人職責(zé)范圍的變化，因此高層坐鎮(zhèn)對關(guān)鍵問題進行拍板是必要的；另外因為實施過程不會一帆風(fēng)順，甚至?xí)泻芏嗤纯?，實施者在實施之前并不能感受到涅盤后的成功，這種情況下高層的參與和鼓勵非常重要。 實施規(guī)劃 項目組織成立項目組織是實施的必要條件，且排在首位。另外設(shè)立獎勵機制，在不同階段進行獎勵。3. 在上述過程中，反復(fù)多次執(zhí)行，直到滿足要求。該流程確定后與K3技術(shù)支持人員會商，是否符合K3的要求。驗收標(biāo)準(zhǔn)由公司各部門領(lǐng)導(dǎo)集體參與制定，最終以評審的方式進行驗收。功能啟用后，銷售訂單下達到產(chǎn)品發(fā)貨整個流程固化在ERP中，可隨時查詢各種信息，也方便事后進行各種統(tǒng)計。在原來投入的ERP沒有用得很好的前提下，如何保證重新投入的資金能獲得產(chǎn)出是個疑問，用好K3能為以后打好基礎(chǔ)；3. 流程問題：K3已經(jīng)證明與X公司現(xiàn)有流程相符合，可以良好應(yīng)用。經(jīng)過信息部研究最終確定繼續(xù)使用K3。 ERP選型目前X公司產(chǎn)量在100多套，物料約4萬多種，分支機構(gòu)規(guī)模小暫不使用ERP。2. 必要性隨著市場占有率提高，產(chǎn)量提高，資源的投入產(chǎn)出效率已經(jīng)達不到要求，必須考慮提高現(xiàn)有資源產(chǎn)出；競爭對手都使用ERP進行管理，在成本、效率、需求反應(yīng)方面已領(lǐng)先一步，很難想象一個成本偏高、管理漏洞多、辦公效率低下、市場反應(yīng)速度慢、無法及時響應(yīng)客戶需求企業(yè)能持續(xù)與對手競爭。 項目背景和可行性1. 問題目前主要通過人工對供應(yīng)鏈中的信息進行處理，部門內(nèi)部的工作效率、部門間的協(xié)同程度、整個公司的運轉(zhuǎn)速度都比較低，而且容易出錯，大家都感覺很累。公司計劃投入資金約350萬元，用半年時間完成。 項目策劃書項目策劃書由信息部牽頭編寫，主要包括：可行性、ERP選型、目標(biāo)、實施總體策略等內(nèi)容。根據(jù)此次匯報，總經(jīng)理責(zé)成信息部開始項目立項，要求呈報一份項目策劃書。后經(jīng)過初步調(diào)查，除此之外，其他各類實際問題也不少：1. 銷售信息傳到后端運營部門需要反復(fù)錄入到各種系統(tǒng)很多次，且交貨期、設(shè)備參數(shù)等關(guān)鍵信息在有變更時沒有及時更新或傳遞錯誤，造成質(zhì)量問題和發(fā)貨延誤；2. 計劃信息掌握在不同的人手中，指令不統(tǒng)一且查詢困難；3. 忘記下達采購計劃，造成缺料，進而影響項目交付；4. 計劃的執(zhí)行反饋渠道眾多，數(shù)據(jù)滿天飛，無法獲取真實生產(chǎn)情況…為了解決這些問題，提高運營效率，以達到市場對響應(yīng)速度、柔性等的要求，公司提出成熟信息化的口號，并指示公司信息部考慮公司ERP實施的問題。這一階段可以定義為實施的準(zhǔn)備階段。 實施準(zhǔn)備ERP實施前，需要對項目進行立項，進行可行性分析，確定項目期望達到的目標(biāo)、實施策略。在此前提下，對期望達到的藍圖進行規(guī)劃，再結(jié)合自己公司的情況，制定出適合自己的合理的方案并認(rèn)真執(zhí)行，實施結(jié)果才能達到預(yù)期。這個過程并不容易，因此事先制定方案很關(guān)鍵。因此論文主要關(guān)注K3的二次實施。第4章 K3二次實施方案4 K3二次實施方案研究上文中已提出解決X公司“信息孤島”帶來問題的答案：系統(tǒng)整合；K3二次實施；用數(shù)據(jù)庫建立信息系統(tǒng)。 本章小結(jié)信息系統(tǒng)多而又沒有聯(lián)系會形成“信息孤島”現(xiàn)象，這在X公司表現(xiàn)比較明顯，各部門各自為政，缺乏共享，效率不高。但Excel表不能處理太多信息、表與表間沒有相關(guān)關(guān)系、K3導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進行處理不方便等問題，需要尋找更好的方式替代。因K3有自己的一條流程，要應(yīng)用條碼的話必然需要在原有流程切開一條口，嵌入條碼出入庫流程。對一個企業(yè)來說，信息系統(tǒng)應(yīng)該是：圖 34ERP與其他信息系統(tǒng)的關(guān)系即有一個主要的系統(tǒng)，ERP為核心，其他系統(tǒng)予以補充，ERP與補充系統(tǒng)間通過接口溝通，可以互傳數(shù)據(jù)。對生產(chǎn)管理平臺，K3的生產(chǎn)計劃模塊會記錄每條計劃的計劃開始時間和計劃完成時間，車間作業(yè)管理模塊記錄每道工序的實際開始、完成時間和工時，完全覆蓋生產(chǎn)管理平臺的功能，因此K3實施后放棄使用該平臺。因此在實施K3時考慮將項目管理信息平臺棄用，將原有流程集成到K3物料管理中。對項目管理平臺，這是典型的信息平臺沒有集成造成的問題。在對K3各模塊和其他各信息系統(tǒng)的功能進行了解后，可以發(fā)現(xiàn)，實際上大部分系統(tǒng)起到的功能與K3模塊的功能是完全類似的，以前的信息系統(tǒng)就是按照ERP的模式布局，只是各信息系統(tǒng)間無法互通。特別是出庫后當(dāng)有需要退庫時，條碼不支持紅字退庫，只能人工進行記錄，等下一次出庫時不走條碼，已扣減上次退庫數(shù)。問題是其他部門主要使用K3進行出入庫的業(yè)務(wù)操作，如采購收料，在K3中進行。缺點是匯報上來的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)辦公室通過Excel進行統(tǒng)計時，處理量太大且都是人工進行，費時費力。當(dāng)有變更時又得反復(fù)召開類似會議。銷售管理平臺的內(nèi)容運營部門不能查看，每個銷售訂單的信息都要通過召開銷售溝通會的形式進行，因為銷售和后續(xù)運營涉及的部門眾多，每次召開會議都是幾十人的大會形式?！靶畔⒐聧u”帶來的問題和危害很多，效率低下、錯誤百出，X公司已有深刻體會：各中心和工程內(nèi)部通過項目管理平臺申請的物料需求，傳遞到物料管理的負(fù)責(zé)部門產(chǎn)品管理不時，需要經(jīng)過多次的手動錄入、代碼審核確認(rèn)無誤的工作，不僅工作量大，而且容易出錯，特別是有物料停產(chǎn)更新的情況下，信息傳遞不到位時，項目管理平臺的物料數(shù)據(jù)與產(chǎn)品管理部的物料數(shù)據(jù)不相同，造成反復(fù)的走流程，給業(yè)務(wù)涉及部門帶來了相當(dāng)大的苦惱。這樣物料管理工作能夠大大提高效率和準(zhǔn)確性。如車間領(lǐng)錯料，導(dǎo)致材料浪費；銷售發(fā)錯貨，影響客戶滿意度；庫存盤點效率低，數(shù)據(jù)不精確；發(fā)生質(zhì)量問題時，難以追溯批號、生產(chǎn)日期及物料流轉(zhuǎn)信息；車間執(zhí)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計實時性差；固定資產(chǎn)分布位置散，管理難度大，盤點時投入大量人力還是會出錯等。將條碼標(biāo)簽貼于物料上，物料在入出庫、庫房盤點、批次質(zhì)量追溯及資產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)需要頻繁清點時，條碼系統(tǒng)能使這類工作高效、準(zhǔn)確。 條碼管理系統(tǒng)條碼管理系統(tǒng)是物流部進行倉存管理的重要工具，上線前由人員根據(jù)經(jīng)驗識別物料，上線后通過終端掃碼槍掃描物料上所貼的條碼簽后獲得物料信息識別物料，這種方式使實際物料流通快捷、準(zhǔn)確。這部分信息由產(chǎn)品管理部和車間填報，實際就是計劃和計劃執(zhí)行信息，屬于原始信息。 生產(chǎn)管理平臺生產(chǎn)管理平臺與銷售管理平臺類似，也是基于C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)存于服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫為SQLserver，通過IE登陸。銷售員可以在平臺創(chuàng)建供應(yīng)商和合同，公司其他部門可以查詢。該平臺用來記錄和查詢供應(yīng)商的基本信息和銷售合同基本信息。2. 產(chǎn)品管理部收到物料申請后，因項目管理平臺與K3是獨立開的，因此需要一個一個物料去K3中查詢是否有庫存，效率很低。該平臺的問題：1. 該平臺有自己的物料主數(shù)據(jù)信息，當(dāng)物料有停產(chǎn)替代或禁用時，這些信息并沒有與K3同步更新。原來物料申請通過紙質(zhì)單據(jù)進行，因為該流程涉及的部門不在一處辦公，因此由區(qū)域中心提出需求，請軟件公司開發(fā)了項目管理信息平臺，通過線上流通，流程與原來相同。該平臺基于C/S結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)存于服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫為SQLserver，通過IE登陸。 其他各系統(tǒng)功能研究X公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)包括：項目管理信息平臺、銷售管理平臺、生產(chǎn)管理平臺、條碼管理系統(tǒng)。這樣粗略的生產(chǎn)計劃就可以分為更精細(xì)的工序計劃，并能通過匯報系統(tǒng)反饋來獲得及時一線情況，有問題隨時介入。總之，能提供完整準(zhǔn)確方便的物流業(yè)務(wù)流程管理。實際這也是MRP的一個關(guān)鍵參數(shù)。出庫：在投料后，能根據(jù)投料單生成領(lǐng)料單，根據(jù)領(lǐng)料單進行物料配送。 倉存管理K3的倉存管理包括出入庫業(yè)務(wù)和庫存及出入庫記錄查詢的功能。因為采購源頭的需求是MRP根據(jù)銷售訂單產(chǎn)生的，需求明確，因此可根據(jù)全年的銷售預(yù)測，與供應(yīng)商簽訂年度供貨協(xié)議，節(jié)約成本。 采購管理（委外加工）K3的采購管理功能眾多，包括采購申請、訂貨、到貨整個流程和采購過程中的發(fā)票、價格、供應(yīng)商的管理。ERP的這種轉(zhuǎn)換可解決多任務(wù)同時運行的情況，比人工進行計劃效率高得多。物料需求計劃則主要確定產(chǎn)成品所需要的更低層次的原材料、半成品的需求（包括數(shù)量和需求時間），兩者之間通過BOM這個中間因素轉(zhuǎn)換。主生產(chǎn)計劃主要確定需要生產(chǎn)的產(chǎn)成品種類和產(chǎn)成品數(shù)量。 計劃管理K3的計劃管理模塊包括主生產(chǎn)計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP），這是兩層粗細(xì)程度不同級別的計劃。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理制造型企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括物料主數(shù)據(jù)、BOM、工藝路線等，這些都屬于靜態(tài)數(shù)據(jù)，是ERP的基礎(chǔ)，它會被業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)引用，因此準(zhǔn)確性至關(guān)重要。銷售訂單在交貨后自動關(guān)閉。對企業(yè)來說，銷售訂單是企業(yè)運營的源頭，同時銷售訂單的關(guān)閉（即交貨完成）是運營過程的結(jié)束，因此在整個業(yè)務(wù)流程中關(guān)系重大，是主要管理內(nèi)容。 銷售管理銷售管理的模塊包含的功能很多，報價、訂貨、發(fā)貨、退貨、客戶管理等。其模塊的功能與目前在用的系統(tǒng)的功能有一些重合，考慮到其他系統(tǒng)功能較弱和信息系統(tǒng)整合的需求，對各系統(tǒng)功能進行研究后提出整合方案：與K3功能重合的系統(tǒng)予以舍棄，其他的考慮與K3功能流程整合并設(shè)置數(shù)據(jù)傳輸接口，通過整合使所有信息集成到一個平臺。BPR：實施ERP必然需要對以前流程進行改造，介紹了BPR的定義、原則和實施方法。主要包括：生產(chǎn)運作：X企業(yè)屬于制造業(yè)，物料計劃、生產(chǎn)計劃、庫存管理和計劃的作業(yè)執(zhí)行是主要工作，運營效率完全取決于這幾部分工作的組織。4. 持續(xù)改進：監(jiān)督新流程的實施，并