勞務(wù)分包模式探索(班組分包管理)-文庫吧資料
2025-04-25 02:59本頁面
【正文】 人，對(duì)影響成本的重要因素如模板周轉(zhuǎn)次數(shù)及數(shù)量、鋼筋和砼的損耗等設(shè)定考核值及獎(jiǎng)罰。在施工階段：分包商做好成建制班組的引進(jìn)，分包管理人員和總包管理人員組成團(tuán)隊(duì)共同管理班組，包括工作分配、核量、核價(jià)、工人分配等。分包認(rèn)可總包對(duì)班組的管理，在合同中明確描述經(jīng)總包認(rèn)可的分包管理人員姓名、崗位、職責(zé)、數(shù)量及班組名稱。選擇分包時(shí)總包考察確定到班組，具體到班組長(zhǎng)姓名和班組主要?jiǎng)趧?wù)員工花名冊(cè)，考察認(rèn)可后在招標(biāo)文件及合同中固定。大概模式擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式要求在選擇分包時(shí)采用擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，具體與成建制分包簽訂分包合同；同時(shí)，要求項(xiàng)目部對(duì)分包的管理落實(shí)到班組層面。這里和大家分享：推行擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式，其目的是加強(qiáng)分包管控，通過項(xiàng)目部對(duì)分包班組的直接管理，充分發(fā)揮項(xiàng)目部和分包管理資源的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮項(xiàng)目部和分包管理資源的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際招工中，班組工人年齡偏大，且班組數(shù)量有限，難以滿足施工進(jìn)度要求。 工期：以2研發(fā)樓為例，2層結(jié)構(gòu)比計(jì)劃工期提前3天。實(shí)際效果： 對(duì)比勞務(wù)點(diǎn)工，研發(fā)樓一層樓面的模板、鋼筋、混凝土澆筑勞務(wù)用工費(fèi)用在7萬元左右，節(jié)約大約20%成本。在研發(fā)樓的施工當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，班組的作業(yè)人員都是提前到現(xiàn)場(chǎng)，到了現(xiàn)場(chǎng)后都是馬上投入到施工狀態(tài)，中途幾乎沒有偷懶休息的情況，根本不需要項(xiàng)目管理人員在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督施工進(jìn)度。班組承包有的優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)行班組承包后，作業(yè)人員的報(bào)酬同自己的付出掛鉤。把工作重心移到班組管理上來。究其原因，根本在于沒有與自身效益掛鉤，干多干少，獲得的報(bào)酬差不多，作業(yè)人員沒有盡到自己的最大努力。直接對(duì)小班組管理，對(duì)項(xiàng)目部管理人員的基層操作經(jīng)驗(yàn)要求高，現(xiàn)場(chǎng)管理、配套工種協(xié)調(diào)量大。再加上項(xiàng)目部在土建專業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備上有不足
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1