【正文】 取消“二級倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉，提高資金使用效率。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。即物流公司在為集團各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務的基礎上，逐步擴大其服務項目、服務領域和服務規(guī)模，發(fā)展為面向市場、面向客戶的開放型服務實體?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠媱潯㈩A測、技術、成本等方面為物流公司領導提供參謀和建議。信息是貫穿整個物流過程的關鍵因素，為了實現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運轉，我們在物流公司辦公室下設了“信息中心”，承擔著整個物流系統(tǒng)運作過程中信息控制的職能，能夠及時、準確地掌握市場行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場價格、供需關系及市場走勢。物流公司下設六家公司和一個辦公室，即儲運公司、供應公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進行集中和整合。改革物流管理體制，成立“物流公司”。東大化工過去的物流職責分別由一些獨立的部門承擔，物流活動各環(huán)節(jié)之間缺乏有機的聯(lián)系，不能進行有效的績效考核。東大化工首先從商務合作入手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產(chǎn)品，在此基礎上，東大利用BB技術，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡，成為BB的生產(chǎn)基地。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。后來雙方經(jīng)過認真磋商，根據(jù)專長，劃分各自的市場空間。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結盟。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場潛力，先后無償為其提供了13個聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場上的銷量也達到7000噸。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。山東XX集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。我們按照CRM（客戶關系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯(lián)系，響應客戶的需求變化，應對市場的變動。進入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設了丙烯、氯氣管道，所供原料質量免檢，供貨自動補充。我們從青島經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預計今年年底將投入運行，不但保證了企業(yè)自身進出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡，進行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。企業(yè)內(nèi)部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業(yè)結成相對穩(wěn)定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發(fā)展。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應商。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導致產(chǎn)品品質降低，不安全因素增大。同時，我們還利用第三方物流進行產(chǎn)品配送。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，%。在充分運用企業(yè)改制后運輸能力的同時，我們以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發(fā)第三方物流。推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。改制后，實行一費管全費。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運輸體制，依托社會化服務體系，積極開發(fā)第三方物流。以信息技術為支撐，我們從改革運輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關系，并對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。二、物流管理整合的實施東大化工在確定物流工作流程的基礎上，運用計算機手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，通過構建企業(yè)的財務管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術支撐。同時前端的供應商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。1997年產(chǎn)品品種有20余個，1998年增加到50余個。用戶需求變化及企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的擴展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進的具有國際先進水平的主導產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設計領域降低成本、增加利潤的空間越來越小。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設中，由于缺乏資本金注入，建設周期長達8年之久，貸款利息逐年增長，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。1999年實現(xiàn)利潤110萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。當年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。 東大化工：開發(fā)第三利潤源的物流整合山東東大化學工業(yè)（集團）公司（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“。集團實現(xiàn)營業(yè)額406億元，%；實現(xiàn)利稅173523萬元，%。到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。我們以科爾尼國際咨詢公司關于敏捷度的四個指標加以測算，平均降低了32%。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡的空間消滅商品滯留的時間。生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達用戶的手中。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務流程整合的基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務系統(tǒng)，提出了基于電子商務平臺的“商家設計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，搭建商務平臺，提高了內(nèi)部效率。由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標準,而且各部有各部的“土辦法”。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對比②商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。同時在內(nèi)部實施了企業(yè)資源計劃（ERP）計算機管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內(nèi)采購質優(yōu)價廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質量的一致性。①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。新產(chǎn)品開發(fā)人員關心產(chǎn)品的市場效果與質量狀況，提高了市場意識和搶定單意識。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關心。下面以人力資源開發(fā)中心和技術中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一流程都有一個3E卡。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。根據(jù)以上的關系，商務經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應該獲得85元酬勞，購買備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購買市場經(jīng)理的100萬元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對應100元的關系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬元的定單并把定單轉化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計劃完成100萬元的備貨；但是商務經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬元的定單出運。對應酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。以下僅列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入。每個人都有一個“市場”,每個人根據(jù)“市場”的需求(與“市場”簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標和輔項指標,并且量化指標及酬勞。負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。簡單的說，負債經(jīng)營機制就是將企業(yè)以前無償給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債。在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓部獲得培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓部為主的支持流程。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為核心流程，以培訓部和中心人力主管為支持流程的內(nèi)部業(yè)務流程。在商流的支持流程中，企劃部主要負責“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡化結構。核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。橫向網(wǎng)絡化同步業(yè)務流程結構可用圖2表示。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。D—研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模