【正文】 的內(nèi)部評級中，招商銀行連續(xù)四年被評為第一。金融、咨詢、房產(chǎn)及服務(wù)業(yè)知名企業(yè)——招商銀行招商銀行目前在境內(nèi)30多個大中城市、香港設(shè)有分行，網(wǎng)點總數(shù)500多家。在2007年首次舉行的“中國醫(yī)藥最佳雇主評選”中輝瑞獲得了“2007年中國醫(yī)藥最佳雇主冠軍大獎”。輝瑞被各地的權(quán)威機構(gòu)一次次地評選為最佳雇主，在美國還是“最適合女員工工作的公司”之一，該公司有專門針對女員工的福利政策，也有專門針對女員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。除了其在硬件政策上給予員工具有競爭力的薪資福利，讓他們能更好地改善生活之外，還要讓員工感受到輝瑞的氛圍能讓他們在激烈的醫(yī)藥行業(yè)競爭中感受到自己的價值，感受到這里非常適合他們的職業(yè)發(fā)展。在領(lǐng)導(dǎo)行為中，輝瑞提出了鼓勵坦率直言，開創(chuàng)包容環(huán)境等內(nèi)容，激勵員工更積極主動地工作。輝瑞主要的企業(yè)文化可以概括為：9個核心價值觀，6個領(lǐng)導(dǎo)行為，和做員工心目中的最佳雇主。公司的創(chuàng)新產(chǎn)品行銷全球150多個國家和地區(qū)。該公司2007收到的求職簡歷超過200萬份。Google人力資源部門主管伯克表示，公司將采取有效措施，給予高級技術(shù)人才更多產(chǎn)品開發(fā)權(quán)。其員工福利有免費美食、健身中心、24小時開放的健身房、瑜伽課、醫(yī)療服務(wù)、營養(yǎng)師、干衣機、按摩服務(wù)、私人教練、游泳池、溫泉水療、以生物柴油為燃料的班車、無線上網(wǎng)服務(wù)等?！敦敻弧冯s志排名表明，Google榮膺07年全美最佳雇主。Google現(xiàn)在的員工總數(shù)已經(jīng)將近10，000名。 完成該使命的第一步始于Google創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。上海大眾憑借出色的人力資源管理及較高的雇員承諾度，榮登《財富》雜志2007年度“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”榜外資企業(yè)最佳雇主榜首。其中，大學(xué)生人才庫項目是上海大眾聘用員工的新途徑。這一多元化職業(yè)發(fā)展體系極大地鼓勵了公司員工更加專注于本職崗位的工作，通過員工個人專業(yè)能力的不斷提高，從而促進各專業(yè)部門能力的提高，為公司的長期可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才支持，最終形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。在多年的經(jīng)營中，上海大眾建立起了健全完善的薪酬福利制度以及員工培養(yǎng)和發(fā)展機制。該公司位于上海西北郊安亭國際汽車城，是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地之一。在中國，GE人力資源部門的責(zé)任是“發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和留住最好的人才”，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機會。 GE對人力資源部門管理人員的素質(zhì)要求很高，不僅僅能夠勝任簡單的支付工資等人力資源的基本工作，更應(yīng)該對GE的文化、產(chǎn)品、市場、財務(wù)都有全面的了解，才能在人才招募與培訓(xùn)、發(fā)展的過程中有所依據(jù)，才能在公司做出各種重大決策時，發(fā)揮人力資源部門的應(yīng)有作用。在公司發(fā)展最關(guān)鍵的時候，在公司發(fā)展重要的場合，必須能夠看到人力資源人員的身影?！痹贕E，人力資源部的宗旨是：成為員工、經(jīng)理人、董事等可信賴的伙伴，成為公司“可見的、可信的、能夠創(chuàng)造附加價值的業(yè)務(wù)伙伴”。通用的企業(yè)文化是“如果你想讓車再快10公里，只需要加加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。2003年，通用電氣公司的銷售收入是1342億美元。Company。2007年11月活動組委會向國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員發(fā)放“中國醫(yī)藥行業(yè)人力資源調(diào)查問卷”，共收集了近11萬份有效問卷，電子電氣業(yè)知名企業(yè)——美國通用電氣公司通用電氣公司（General Electric Company）是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司之一，官方的英文全名是General此評選活動將覆蓋各行各業(yè)，通過專家對相關(guān)企業(yè)HR經(jīng)理的咨詢和對員工訪問等形式，通過一整套完善的評價標(biāo)準(zhǔn)、程度、方法和技術(shù)，給出一個綜合的判斷，調(diào)研方法與問卷非常嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)，因此極具客觀公正性與權(quán)威性。為了確保評選的客觀科學(xué)，《財富》“卓越雇主”評選是基于華信惠悅的WorkChina調(diào)查而進行，調(diào)查涉及的100項內(nèi)容都經(jīng)過嚴(yán)格的可靠性和要素分析測試，是中國規(guī)模最大、最具綜合性的同類調(diào)查。該調(diào)查通過對雇主品牌的評估反映公司吸引和留住人才的能力，探討如何通過更好的人力資源管理實踐來獲得商業(yè)成功。六、人力資源知名企業(yè)人力資源部為各企業(yè)中的一個部門，其優(yōu)秀與否可以從該企業(yè)對員工的吸引力、企業(yè)文化等方面看出。另外社會責(zé)任感和自身的責(zé)任感也很重要，做事應(yīng)該公平、公正，更多地需要以公心處理事情，當(dāng)個人利益受到損害的時候，有時不得不把個人利益拋棄，私心太重做不好人力資源工作。張慶中 飛利浦人力資源總監(jiān)簡介：張慶中，1995年任惠而浦公司培訓(xùn)與傳訊經(jīng)理，1997年進入飛利浦（中國）電子集團任人力資源發(fā)展經(jīng)理，1999年任飛利浦消費電子高級人力資源發(fā)展經(jīng)理，2000年任飛利浦亞太中東非洲區(qū)高級人力資源發(fā)展經(jīng)理，2002年至今任飛利浦消費電子（中國）人力資源總監(jiān)?！睆垏S說，也許留下該銷售經(jīng)理的企業(yè)得到了短期的利益，但從長期發(fā)展上看，該企業(yè)的員工基本上不會把企業(yè)的規(guī)章制度放在工作的首要位置，而是把每條規(guī)章制度都推測著加上了一條假設(shè)，如果我違反了哪一條規(guī)則，只要我能夠做出什么樣的貢獻去覆蓋它就可以了。很多企業(yè)的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經(jīng)理留下來，最多給與一些經(jīng)濟懲罰，但在惠普這種情況是不存在的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即按規(guī)章制度開除，不管公司短期內(nèi)要承受什么樣的損失。這樣的事情在公司進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中常有發(fā)生：一位績效顯著的骨干人員觸犯了公司的某條規(guī)章制度?！睆垏S說，制定規(guī)章制度很容易，但如果讓這些規(guī)章制度逐一落實在實際工作中，就不是一件輕松的事情了，某些時候甚至?xí)镜亩唐诶嬖斐梢欢ǖ挠绊?。在惠普，這種拿貢獻覆蓋規(guī)章制度的情況是不存在的。惠普的企業(yè)文化里有一句每個員工都熟悉的條款：零讓步。第三步，形成意識階段。第二步，貫徹執(zhí)行階段。也就是把規(guī)章制度公布于企業(yè)、讓所有員工都知道和了解的階段。所以說，規(guī)章制度的制定一定要得到老板的認(rèn)可，因為在推行的過程中如果老板成為最大的阻撓著，企業(yè)文化的建設(shè)就是一句空話了。等把自己的企業(yè)運行環(huán)境分析清楚了以后，企業(yè)文化的制定者就需要著手制定相關(guān)的規(guī)章制度了。參與種花也就是制定企業(yè)文化的人要化力氣弄清楚自己企業(yè)運行的潛規(guī)則。在實施之前，我們給了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什么時間開始實施這一措施，給每位員工相同的準(zhǔn)備時間和機會。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，惠普（中國）面臨著前所未有的競爭，這種競爭要求惠普的員工必須有高的工作效率，為了促進效率競爭和評估就理所當(dāng)然，惠普必須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯(lián)系起來。任何HP員工都耳熟能詳HP之道也并不是一成不變的。對外界的適應(yīng)是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的事情。所謂對內(nèi)部的團結(jié)，也就是想法設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī)則?！币话阏f來，企業(yè)進行文化建設(shè)的原因無非有兩個：一、對內(nèi)部的團結(jié)；二、對外界的適應(yīng)。 但如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備?！钡S著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發(fā)現(xiàn)電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就商量著也使用電子郵件了?！薄盎萜盏膯T工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的規(guī)則解決。兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作。接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方。并購的核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無非就是行為準(zhǔn)則的沖突，所以說到底并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時一定要把潛規(guī)則研究清楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現(xiàn)在員工的行為準(zhǔn)則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時把這種改變告訴給所有的員工，這樣就不會發(fā)生員工在不知情的狀態(tài)下無辜受罰的情形了。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時絕對不能碰的。人力資源部門不但會把公司的所有規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則逐一分析給新員工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根須的情況下才能出現(xiàn)。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊和口號等?！逼浯我牡氖┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣焉L，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)的持續(xù)健康運行?！彼^選擇土壤，也就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個假設(shè)就是企業(yè)運行的潛規(guī)則。 張國維 惠普中國人力資源總監(jiān)簡介：張國維先生，現(xiàn)任HP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)，曾就職于漢高(中國)投資有限公司、國家財政部人事司、汽巴嘉基(中瑞) 制藥有限公司( 現(xiàn)諾華制藥)及美國通用汽車(中國) 北京辦事處，在中外企業(yè)從事人力資源管理工作十余年，對企業(yè)管理、人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)文化重塑等方面有豐富的經(jīng)驗及獨到的思考。由于這樣的文化，我們公司的很多優(yōu)秀人才會非常激烈的討論，不在乎級別的高低，我們可以意見不一樣，但我們尊重彼此，但最后做出決定了，我們也尊重這個決定。我們追求開放（open），尊重（respect），誠實（honesty），挑戰(zhàn)（challenge），激情（passion）。在微軟，人力資源部的工作價值體現(xiàn)不是獨立的，是和其他部門的合作捆綁在一起的。當(dāng)人事經(jīng)理和招聘經(jīng)理發(fā)生矛盾時也會用這個來衡量，同時我們也參考公司目前在這個招聘職位的員工的業(yè)績和能力來做比較。 微軟人力資源部的價值和貢獻主要體現(xiàn)在哪里？首先我們?nèi)肆Y源部有一套完整的叫做職業(yè)發(fā)展模型（Career Stage Profiling）的體系，為不同職位包括軟件工程師，測試工程師，項目經(jīng)理，財務(wù)人員等等都提供有一個對應(yīng)的職業(yè)模型，這個模型就標(biāo)識了你在這個職位上應(yīng)該具有什么經(jīng)驗，需要獲得什么結(jié)果。第二點就是與之相反，有很多職位，像架構(gòu)師，是技術(shù)領(lǐng)軍人物，但卻不一定會帶團隊，而一些高級技術(shù)人才來應(yīng)聘時可能會帶有一定要帶團隊的心理預(yù)期。 微軟獨特的文化對國內(nèi)的技術(shù)人才會形成一種獨特的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩點，第一點就是需要他們不僅從事團隊管理的工作，還要從事技術(shù)工作。在美國硅谷，技術(shù)市場非常成熟，整個軟件工業(yè)，整個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展時間都很長，在這種相對成熟的背景下，美國的工程師一般會有在不同的跨國企業(yè)的較長時間的工作經(jīng)驗,他們接受的東西都非常有體系化。所謂”文武之道，一張一弛”，其實人事之道也是如此，在某種意義上，嚴(yán)格的管理就是”一張”，寬松的環(huán)境就是”一馳”，兩者是并行不悖的關(guān)系。飛利浦并不把嚴(yán)格的管理和寬松的環(huán)境看成是對立面。講述：在徐承楷先生的眼中，人才是企業(yè)的根本，一個企業(yè)的競爭力最終要通過人來體現(xiàn)。徐承楷先生獲得新加坡國立大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。 2000年，他被任命為飛利浦菲利賓集團公司首席執(zhí)政官。徐承楷飛利浦（中國）投資有限公司人力資源副總裁簡介：徐承楷先生于2002年9月1日被任命為飛利浦中國區(qū)人力資源副總裁。另外，我們鼓勵下屬職業(yè)發(fā)展，上下級溝通也非常直接，從來不官僚，有問題迅速解決。這一點對于高級職位人員尋找新單位是要特別注意的。相反，再強的能力如果不能認(rèn)同公司的處世原則，工作氛圍。我在招聘高級人員職位時，不會很關(guān)心技術(shù)層面，我總是偏向于人的本質(zhì)的東西，例如性格，價值觀取向，是否適合公司企業(yè)文化及核心價值觀。 對HR工作的總結(jié)：其實我還不算十分成功。每天下午2：005：00員工可以打電話給HR的心理咨詢師，也可以來公司專門的咨詢室面對面的溝通。2003年2月加入金士頓科技公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，2005年1月提升為人力資源部總監(jiān)。后期，我們還會在開拓客戶、社區(qū)交流時強調(diào)自己的品牌定位。這樣，我們就能清晰地描述森薩塔雇主品牌的含義，擁有了統(tǒng)一的、主打的品牌形象。有的員工認(rèn)為，在森薩塔工作讓他很有激情；有的員工覺得因為他的老板很好，工作在一起的人也很好，他非常享受這樣的工作環(huán)境。 第一個階段：針對新老員工，我們設(shè)計了不同的調(diào)查問卷。”HR如何幫助塑造良好的雇主品牌？ 為了集中精力推廣森薩塔雇主品牌，在2006年底的亞洲區(qū)人力資源會議上，我們確立了一個以亞洲區(qū)為核心的雇主品牌建設(shè)項目，我們請一位中國的HR經(jīng)理擔(dān)任項目負責(zé)人，每個國家派HR經(jīng)理和招聘經(jīng)理參與，并聘請亞洲區(qū)控制器產(chǎn)品市場部經(jīng)理、美國總部的招聘經(jīng)理，全球交流經(jīng)理協(xié)助。由于經(jīng)驗欠缺的緣故，有時候員工的確不知道怎么做事情，這時候，直屬上級的訓(xùn)練(coaching)，在工作中的言傳身教非常重要，需要時，可以請導(dǎo)師(mentoring)和年輕員工談?wù)搶β殬I(yè)發(fā)展和生活方面的想法，了解員工內(nèi)心的追求和期望，這樣雙管齊下，效果很好。這類的員工不希望干涉和限制太多，因此，我需要做的事情是給他指明大方向，定期了解工作進展，其余的事情讓他自己去做，有困難時，再給予幫助和支持。錄用后，我建議根據(jù)員工所處的不同的發(fā)展階段進行針對性的管理。面試時，我會重點關(guān)注候選人是如何看待自身職業(yè)發(fā)展的長期性。公司簡介：森薩塔科技有限公司創(chuàng)立于1916年，2006年被貝恩投資公司收購之前為德州儀器公司（簡稱TI）傳感與控制事業(yè)部，其在世界九個國家設(shè)有十個技術(shù)和制造中心，以及遍布全球的銷售機構(gòu)，擁有員工超過10000人（包括臨時工人）。宜家在中國有一個很大計劃，每年的投資差不多接近30多億，在這樣一個非常穩(wěn)固的發(fā)展過程中，我也希望做出自己的貢獻。不久前在上海的員工就寫了一張很大很大的大字報，貼到墻上，說我們認(rèn)為公司有些地方做的不對，很多員工都簽字表示支持，這在中國的很多公司是一個非常稀奇的情況。另外從員工溝通的角度來說，我們從前年開始做了員工意見調(diào)查，成立了員工委員會，通過這些方法了解員工都在想什么。我來到宜家兩年的時間，更多集中在業(yè)務(wù)支持和員工溝通者的角色。從全球化到本地化。我覺得不管做業(yè)務(wù)經(jīng)理還是做HR經(jīng)理，其實都是一個帶領(lǐng)團隊不斷往前走的過程。慢慢地我覺得做HR是一個很好的職業(yè)，我愿意跟人打交道，也是我的興趣。那時候我的工作就是持續(xù)不斷地培訓(xùn)新人，