【正文】 30%？事實(shí)上似乎已經(jīng)成為聯(lián)想為自己設(shè)定的最高限額，那么意味在3到5年內(nèi)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所能夠獲得的最大營(yíng)收額應(yīng)當(dāng)在400450億元左右，這個(gè)數(shù)字僅相當(dāng)于4555億美元?！　÷?lián)想的決策者始終在思考一個(gè)問(wèn)題：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額已經(jīng)占有30%左右，并從中獲取了大約200億元左右的收入。戰(zhàn)略的指向逐漸變得“專注”而且清晰起來(lái)，但對(duì)一家上百億的公司而言無(wú)論專注、還是多元化，沒(méi)有一條路容易行走，它所面臨的挑戰(zhàn)依然沒(méi)有消失?！　∵@次并購(gòu)性行動(dòng)對(duì)聯(lián)想、對(duì)IBM都不是一件小事情，在此之前三年的接觸是漫長(zhǎng)的、九個(gè)月的談判同樣是漫長(zhǎng)的，這些漫長(zhǎng)時(shí)光實(shí)際上是為未來(lái)更加漫長(zhǎng)的共同合作奠定基礎(chǔ)，這絕不是資金的問(wèn)題、也不是市場(chǎng)問(wèn)題，而是合作后能否活下來(lái)、能否活好的問(wèn)題，更是要解決雙方為何需要合并的問(wèn)題，不合并難道對(duì)雙方未來(lái)的發(fā)展有問(wèn)題嗎？　　聯(lián)想：國(guó)際化被逼無(wú)奈　　聯(lián)想的國(guó)際化是被逼出來(lái)的?！　〉菬o(wú)論質(zhì)疑也罷、贊美也罷，畢竟這次收購(gòu)一定會(huì)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)格局產(chǎn)生變化，相信每家PC公司都不會(huì)忽視。但這一切也僅僅是一個(gè)數(shù)字游戲，未來(lái)的路對(duì)于聯(lián)想也許更艱難?！　?.　　原點(diǎn)不再　　公司家文化的內(nèi)涵已經(jīng)變了，現(xiàn)在看來(lái)，這種改變對(duì)與IBM的文化融合也許更加適宜。　　這種斷裂何嘗不是好事呢，世界已經(jīng)在變，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境也在變，中國(guó)的企業(yè)規(guī)模日益壯大，企業(yè)的文化必然需要改變，通過(guò)文化的變革達(dá)到塑造一個(gè)更新的、更高的公司文化——職業(yè)化的公司，職業(yè)化的員工?！　∵@不但是表達(dá)對(duì)員工的歉意，更多地是表達(dá)對(duì)未來(lái)價(jià)值觀的一種重塑。企業(yè)要做的是把員工放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價(jià)值。企業(yè)要誠(chéng)懇地對(duì)員工說(shuō)對(duì)不起……?！　　豆静皇羌摇愤@一出自聯(lián)想員工的充滿悲傷與情感的文章傳遍大江南北，聯(lián)想在它20年的征程中，所著力塑造的“家”文化，在戰(zhàn)略性裁員中宣告斷裂。充分吸收了日本企業(yè)價(jià)值觀的優(yōu)秀一面，以倡導(dǎo)正直、誠(chéng)信、公平價(jià)值觀倫為核心，努力塑造員工價(jià)值的提升，以此吸引員工熱愛(ài)公司，以公司為家。 在這種情況下，你看到了差距，你就應(yīng)當(dāng)知道如何走了，如何循序漸進(jìn)地向IBM學(xué)習(xí)了?！　∥也恢?，那時(shí)的聯(lián)想決策者們是否都看到了IBM在94年所具備的各種資源，如果他們清楚地研究了IBM之后，也許就不會(huì)輕易地得出，效仿IBM的　　關(guān)于IBM的一切研究，如果展開(kāi)的話，你可以看到許多過(guò)去所不曾看到的內(nèi)容。　　在應(yīng)用軟件方面，它早在80年代就獨(dú)立開(kāi)發(fā)出支持IBM運(yùn)作的ERP系統(tǒng)，它根本不缺少這個(gè)方面的頂尖級(jí)的開(kāi)發(fā)與實(shí)施人員?！　≡谙到y(tǒng)軟件方面，它是各類專用操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)者和專利持有者，在開(kāi)放式操作系統(tǒng)方面，它依然扮演一個(gè)極為至關(guān)重要的角色。　　在存儲(chǔ)設(shè)備方面，它是各類大型存儲(chǔ)設(shè)備的核心研發(fā)者和制造者?！　≡谟?jì)算機(jī)方面，它是從微機(jī)、小型機(jī)、到大型機(jī)的全系列機(jī)型的擁有者?；蛟S人們總是認(rèn)為IBM既然是藍(lán)色的，那么一定是在主機(jī)方面具有優(yōu)勢(shì)，這種對(duì)IBM的認(rèn)識(shí)肯定是不全面的?！　BM這個(gè)藍(lán)色巨人從來(lái)都不缺少必要的資源，無(wú)論是在順境還是逆境都是如此?！　BM延著這個(gè)路徑，在經(jīng)歷了變革的5個(gè)年頭后，終于在1998年看到了軟件、服務(wù)所帶來(lái)的曙光，從此全面在軟件、IT服務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)就成為了IBM未來(lái)發(fā)展的主旋律，而這個(gè)旋律又成為眾多IT公司效仿的核心?！　?993年郭士納臨危受命，開(kāi)始了IBM的戰(zhàn)略變革，　　這些學(xué)費(fèi)，中國(guó)的企業(yè)一定非得交嗎？我看未必！　　IBM始終是眾多IT企業(yè)的標(biāo)桿，在這個(gè)IT的領(lǐng)域，從來(lái)都不缺少效仿它的大型企業(yè)，但是又有幾家公司真正學(xué)到了家呢？當(dāng)年的COMPAQ、優(yōu)利、DEC都想學(xué)，就連當(dāng)今世界第二大的IT公司的惠普也是想學(xué)，但是都學(xué)成功了嗎，現(xiàn)在的答案是沒(méi)有一家?！　】茖W(xué)決策了嗎？(沒(méi)有很好的認(rèn)識(shí)與IBM的差異)　　柳傳志的確有非常好的企業(yè)家的性格與定力，他用一句必須交學(xué)費(fèi)式的話語(yǔ)，為沖殺在一線的經(jīng)理人們解脫了多元化失敗后的負(fù)罪感。小心，有可能導(dǎo)致消化不良、導(dǎo)致腸梗阻，那時(shí)候只能夠開(kāi)始瘦身運(yùn)動(dòng)了?！　?mèng)可以做，那是你的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)。 中國(guó)企業(yè)的500大之夢(mèng)雖然跨越了四個(gè)年頭，除了國(guó)內(nèi)的現(xiàn)在和過(guò)去的資源壟斷性行業(yè)的企業(yè)和海爾外，依然沒(méi)有任何一家真正的企業(yè)登頂?！　∈前?，聯(lián)想終于沒(méi)有堅(jiān)持?。骸疤ど弦徊?，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地后，撒腿就跑”那么，更別提聯(lián)想如此眾多的多元化內(nèi)容，同時(shí)加載到渠道之上，他那能承受如此之重？　　渠道，這僅僅是一個(gè)方面的問(wèn)題，而快速進(jìn)入毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的全新領(lǐng)域，讓聯(lián)想第一次嘗到了并購(gòu)下整合的難題，并購(gòu)下文化融合的難題，而這些都是在沒(méi)有想清楚的前提下，就出手的結(jié)果。而此時(shí)，這個(gè)渠道根本無(wú)力、也沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)去支撐你的龐大擴(kuò)展計(jì)劃，那么這個(gè)渠道運(yùn)作非但變得遠(yuǎn)不如過(guò)去得心應(yīng)手，更加可怕的是他成為了阻礙多元化、一體化進(jìn)程的絆腳石。　　行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有、行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有，你拿什么去進(jìn)入大企業(yè)、大行業(yè)的市場(chǎng)？　　產(chǎn)品化軟件沒(méi)有、開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)更缺乏，你同樣拿什么快速地獲取行業(yè)與大企業(yè)的價(jià)值？　　等等不下十幾個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域。　　而聯(lián)想最核心的制造資源是PC，相對(duì)不錯(cuò)的制造資源是服務(wù)器與打印機(jī)，最成功的資源是渠道，聯(lián)想就是依靠這些資源稱雄國(guó)內(nèi)IT業(yè)。與此同時(shí)，他必須能夠確定一個(gè)多元化企業(yè)必須進(jìn)入的理由，是否能夠確保在對(duì)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的共同的管理下，比管理單一業(yè)務(wù)，能夠獲得更加良好的增長(zhǎng)”?！　∵@個(gè)以價(jià)值鏈理論所建立起來(lái)的陣勢(shì)很好看，但是這個(gè)陣勢(shì)不是輕易可以擺動(dòng)得了的，這就是最終導(dǎo)致聯(lián)想的多元化進(jìn)程“叫好不叫座”的現(xiàn)實(shí)根本。首先，聯(lián)想以咨詢服務(wù)為龍頭，帶動(dòng)軟件、硬件設(shè)備的銷售、實(shí)施服務(wù)，最后收官于信息服務(wù)的“一字長(zhǎng)蛇陣”，擺開(kāi)了縱向一體化的架勢(shì)。其實(shí)，這種思潮迎合了企業(yè)領(lǐng)袖們和高級(jí)經(jīng)理人的“好大喜功”、“虛榮心”的胃口，讓他們轉(zhuǎn)瞬間產(chǎn)生了成功的聯(lián)想?！　」P者可以斷言，此時(shí)的聯(lián)想也一定受到了這種思潮的毒害。那個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)的各色媒體千篇一律大談多元化，大談國(guó)際化，一些經(jīng)濟(jì)界的學(xué)者們也起到了推波助瀾的作用(經(jīng)濟(jì)學(xué)遠(yuǎn)不同管理學(xué))?！　÷?lián)想必須清楚陽(yáng)春白雪的東西是產(chǎn)業(yè)，下里巴人的東西同樣是產(chǎn)業(yè)。海爾中國(guó)最大的家電企業(yè)，又有多少是一味追求好看不好吃的高技術(shù)呢？他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“從滿足客戶需求”走向“挖掘客戶潛在需求”，哪一點(diǎn)是在只追求技術(shù)，而不關(guān)注客戶呢？一旦坐下來(lái)細(xì)細(xì)想想，這類例子比比皆是。殊不知，渠道的變化與調(diào)整本身是創(chuàng)新，價(jià)格定位的藝術(shù)也是創(chuàng)新；同樣，海爾的OEC是創(chuàng)新，邯鋼的成本鏈、海爾的市場(chǎng)鏈也是創(chuàng)新；就連奇瑞這個(gè)充滿動(dòng)感的名字本身亦是創(chuàng)新。無(wú)論你多么有本事，多么善管理，多么有創(chuàng)意，到頭來(lái)還是無(wú)法擺脫“技術(shù)”給予你的影響。這逼迫聯(lián)想必須改頭換面，它要以一個(gè)技術(shù)的形象屹立在世界企業(yè)之林?！　√摌s心　　人都有一種虛榮心，沒(méi)想到辦企業(yè)也要有虛榮心，這是影響聯(lián)想戰(zhàn)略走向失敗的第二個(gè)重要因素?！案呤帧钡娜诉x一定要到達(dá)足夠的高度，否則獨(dú)立性也會(huì)變成“洋糞”，他根本無(wú)法解決你的好高騖遠(yuǎn)、貪大求洋式的大躍進(jìn)，甚至還會(huì)為你的行為唱上幾聲贊歌吶。如果2001年請(qǐng)了，那么試想一問(wèn)：聯(lián)想的“一字長(zhǎng)蛇陣”(六大業(yè)務(wù)群組)是咨詢公司所為，還是聯(lián)想的管理層宜或董事會(huì)所為？這個(gè)問(wèn)題必須回答，尤其是作為聯(lián)想的最高決策者必須回答。聯(lián)想在這件事務(wù)性的咨詢上，絕對(duì)會(huì)聽(tīng)咨詢公司的意見(jiàn)，尤其是面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，自己畢竟對(duì)此幾無(wú)所知，更別提如此龐大的收購(gòu)了。這次并購(gòu)行動(dòng)，思考了三年，研究了九個(gè)月，請(qǐng)了幾家咨詢公司和投資公司的研究部門，這本身就是一種進(jìn)步。沒(méi)有戰(zhàn)略部門，這么大的公司好像沒(méi)有了參謀、沒(méi)有了依靠。而用在企業(yè)，它所意味著什么，不是失敗，就是崩潰，決無(wú)第三種可以存在的狀態(tài)，幸好聯(lián)想及時(shí)剎車，沒(méi)有一意孤行。尤其是當(dāng)某些人做出了一些成績(jī)之后，更會(huì)飄飄然?！　『么笙补Α　?guó)人從來(lái)都不缺少“好大喜功”，人們總是以為，這種潛意識(shí)大都存在于政府的官員身上。元慶用比較多的精力應(yīng)付這方面的事情。其中有一項(xiàng)重要的資源，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人的精力，這個(gè)是一個(gè)非常重要的資源。 而考慮多元化的基礎(chǔ)是什么？就是因?yàn)槲覀冊(cè)赑C領(lǐng)域做得好，發(fā)展快，利潤(rùn)高，認(rèn)為可以用這部分的利潤(rùn)去支持做多元化的資金需求，而投資人不會(huì)有大的感覺(jué)……?！　?個(gè)月后，柳傳志依然在尋找失敗的原因，顯然這次比第一次認(rèn)識(shí)更加深刻！　　客觀因素，三年前的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，市場(chǎng)空間特別的大，發(fā)展的速度特別的快?！　≡谠竭^(guò)這道門檻時(shí)，所有的中國(guó)企業(yè)都要付學(xué)費(fèi)，區(qū)別只不過(guò)是早付晚付、付多付少的問(wèn)題……?！薄　〈藭r(shí)又想起了柳傳志所要表達(dá)的心聲！　　聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額30億美元的中國(guó)企業(yè)，屬于國(guó)際上的中型企業(yè)，必須堅(jiān)定地向國(guó)際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。這時(shí)，如果有一家企業(yè)能夠站出來(lái)把‘技術(shù)’寫在自己的大旗上，是不是更有意義？”　　“不國(guó)際化行不行？這不僅是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，它甚至被上升到了國(guó)家產(chǎn)業(yè)責(zé)任的高度——中國(guó)必須有自己的民族高科技企業(yè)，這個(gè)企業(yè)必須是國(guó)際化的。我歡迎外界置疑我們的技術(shù)，因?yàn)檫@可以督促我們以更大精力投入到技術(shù)創(chuàng)新上，但我認(rèn)為，外界不該質(zhì)疑聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新的決心。第一個(gè)方面，是對(duì)IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠考慮；第二個(gè)方面，對(duì)中國(guó)正式加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)在完全沒(méi)有環(huán)境屏障以后，對(duì)國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮不足；第三個(gè)方面，聯(lián)想對(duì)自己開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)后，企業(yè)所需要的全方位的資源，包括了物力、人力、領(lǐng)導(dǎo)人的精力等這些資源考慮不足。我們?cè)?jīng)寄予高度期望的多項(xiàng)新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒(méi)有預(yù)想的那么順利；2003年我們預(yù)計(jì)將完成的銷售收入離我們2000年規(guī)劃的目標(biāo)有著相當(dāng)大的差距！”　　公司最高管理層把沒(méi)有達(dá)到既定目標(biāo)的原因歸結(jié)為，“對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過(guò)高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過(guò)分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個(gè)根本的問(wèn)題就是我們干部的開(kāi)拓變革與執(zhí)行力不夠?！　∥阌怪靡?，這就是聯(lián)想在“專注、客戶導(dǎo)向和提升效率”的戰(zhàn)略調(diào)整和變革的指導(dǎo)下所取得的成績(jī)，他是對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的最好注解。2004年11月16日，聯(lián)想的中期年報(bào)“二季度集團(tuán)電腦銷量增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)平均水平，%?！　∈聦?shí)上，PC業(yè)務(wù)雖然利潤(rùn)微薄，但卻可以獲得大規(guī)模的營(yíng)業(yè)額，這一點(diǎn)對(duì)上市公司而言至關(guān)重要，它不但可以形成良好的業(yè)績(jī)、穩(wěn)定股價(jià)，同時(shí)也能夠成為進(jìn)軍過(guò)程中的歇腳站，聯(lián)想多年來(lái)從PC市場(chǎng)上所獲得的95%的業(yè)績(jī)支撐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。　　聯(lián)想的多元化目的是尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那么國(guó)際化的目的也同樣是尋求增長(zhǎng)點(diǎn)，如果不盡快回頭，那么連尋求增長(zhǎng)點(diǎn)的支點(diǎn)可能都會(huì)蕩然無(wú)存?！　≡倏纯绰?lián)想的服務(wù)器業(yè)務(wù)也毫無(wú)起色，而他的老對(duì)手戴爾在國(guó)內(nèi)服務(wù)器市場(chǎng)上已經(jīng)榮登老三?！　』仡^看看，原有的PC巨頭DELL的份額不斷增長(zhǎng)，就連惠普也感覺(jué)到他給與自己的壓力，不得不在國(guó)內(nèi)乃至全球放下了身段，全力