【正文】 能力的形成、運(yùn)用、鞏固、創(chuàng)新）；進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高效率77（提出一種新的經(jīng)營思想并加以有效實施；創(chuàng)設(shè)一個新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；提出一種新的管理方式方法；設(shè)計一種新的管理模式；進(jìn)行一項制度的創(chuàng)新）；促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，率領(lǐng)員工達(dá)成組織目標(biāo)78（創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)探討和對話；鼓勵溝共同學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進(jìn)成員邁向共同愿景；使組織和環(huán)境結(jié)合起來）第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格80一、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一理論80（領(lǐng)導(dǎo)者amp。下屬amp。組織環(huán)境和社會環(huán)境；以領(lǐng)導(dǎo)者為中心→以下屬為中心amp。任務(wù)型管理amp。中庸之道型管理amp。任務(wù)結(jié)構(gòu)即群體的工作任務(wù)是否規(guī)定明確，是否有詳盡的規(guī)劃和程序，有無含糊不清之處amp。環(huán)境類型）；赫塞和布蘭查德模型83（指示型高任務(wù)—低關(guān)系；推銷型高任務(wù)—高關(guān)系；參與型低任務(wù)—高關(guān)系；授權(quán)型低任務(wù)—低關(guān)系）；情景領(lǐng)導(dǎo)模型84（依據(jù)下屬的成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿選擇正確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）（下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)→領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)—高關(guān)系行為高任務(wù)的行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖→采取支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多的事，因為下屬既愿意又有能力承擔(dān)起責(zé)任）；路徑—目標(biāo)模型84（領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以去確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致）（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)；參與型領(lǐng)導(dǎo)；成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)）；領(lǐng)導(dǎo)者參與模型84（領(lǐng)導(dǎo)者與決策參與者的關(guān)系。提供了根據(jù)不同的情景類型要遵循的一系列序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。帕金森的研究結(jié)果；德魯克的研究結(jié)果；偉人理論；波特的研究結(jié)果 二、對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評價87 三、提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性88 培養(yǎng)對人的洞察力（神入能從別人的觀點(diǎn)出發(fā)去考慮問題、自知、客觀）；堅持合理的工作次序（盡量擺脫過去，著眼于未來；按例外原則辦事，充分授權(quán)；不應(yīng)以壓力作為工作次序的標(biāo)準(zhǔn)）；高效合理地利用時間（記錄時間、分析時間、合理安排時間）案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效？90第五章 決策工作 第一節(jié) 決策的本質(zhì)93一、決策的本質(zhì)93 決策針對明確的目標(biāo)；決策有多個可行方案；決策是對方案的分析、判斷；決策是一個整體性過程 二、決策的類型94 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策94；程序化決策和非程序化決策97；確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策97；經(jīng)驗決策和科學(xué)決策97 三、決策的假設(shè)98 完全理性決策；有限理性決策（手段—目標(biāo)鏈的內(nèi)涵有一定矛盾，簡單的手段—目標(biāo)鏈分析會導(dǎo)致不準(zhǔn)確的結(jié)論；決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；決策者在決策中追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而非最有標(biāo)準(zhǔn)）四、決策的創(chuàng)新性 準(zhǔn)備階段；醞釀階段；啟示階段；檢驗階段第二節(jié) 決策的責(zé)任與流程101一、有效的決策101 二、決策的責(zé)任102 三、決策的流程102 確定問題和目標(biāo)；搜集信息；確定決策標(biāo)準(zhǔn)；擬定可行方案；分析方案；確定和實施方案；評價決策效果第三節(jié) 集體決策與個人決策105一、集體決策105 二、個人決策105 三、集體決策與個人決策的比較與選擇105 比較和選擇（時效性、質(zhì)量性、穩(wěn)定性、責(zé)任性、可執(zhí)行性、民主性、效益性、冒險性）；集體決策的常用方法107（德爾菲法、名義群體法、頭腦風(fēng)暴法、電子會議）第四節(jié) 決策的基本方法108一、決策樹法109 二、矩陣匯總法110 三、博弈法111 四、不確定決策法112 五、高速變化環(huán)境下的決策方法（成功的決策者時時跟蹤信息，以增進(jìn)對所處行業(yè)深入、直覺的把握；在重要的決策中，成功的企業(yè)一開始就迅速規(guī)劃多個備選方案，在企業(yè)最終選定方案之前，已經(jīng)在同時實施各種可能的選擇；快速、成功的決策者從眾多的人那里尋求建議并聘請一到兩個有專業(yè)聲望、值得信任的同事作為高參；快速決策的企業(yè)在決策中能夠涵納每一個決策相關(guān)者，努力在他們之間建立共識，如果達(dá)不成一致，高層管理者作出選擇并帶頭實行；成功決策的企業(yè)能夠?qū)⒖焖?、成功的選擇同其他的決策、企業(yè)整體戰(zhàn)略相整合）案例分析：董事長的五年目標(biāo)115第六章 共同愿景 第一節(jié) 什么是共同愿景118一、共同愿景的概念118 所表示的是組織未來發(fā)展的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命；是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿；能夠使全體成員緊緊地聯(lián)系在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力 二、共同愿景的特征與效用119 孕育巨大的創(chuàng)造力；激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動力；創(chuàng)造未來的機(jī)會 三、共同愿景的構(gòu)成121 共同愿景的組成（景象、價值觀、使命、目標(biāo)）；共同愿景的構(gòu)造（價值觀與使命支撐了景象本身，景象在很大程度上受價值觀與使命的約束；宏大的景象決定了階段性的行動目標(biāo)，但價值觀和使命對目標(biāo)的構(gòu)成和實現(xiàn)也有重大影響；價值觀與使命本身是互動的、關(guān)聯(lián)的兩部分；文化氛圍）第二節(jié) 建立共同愿景的方式及途徑123一、構(gòu)建共同愿景的基本方式123 從個人愿景到共同愿景；把握方向，塑造整體圖像；使命宣言與使命感；發(fā)展核心價值觀，融入組織理念 二、構(gòu)建共同愿景的基本途徑126 培養(yǎng)共同語言；開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)；進(jìn)行深度匯談（不同于討論）；實現(xiàn)自我超越第三節(jié) 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟128一、構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)129 組織文化的功能（導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能）；組織文化的創(chuàng)設(shè)（組織價值觀的形成至少要具備：時代特征；經(jīng)濟(jì)性；社會責(zé)任感；組織精神的創(chuàng)設(shè)；組織制度建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體制——領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度；企業(yè)管理方針與制度） 二、推進(jìn)共同愿景的步驟133 告知；推銷；測試；咨詢（“串聯(lián)”式咨詢方式）；共同創(chuàng)造案例分析：X集團(tuán)公司的共同愿景在哪里？137第七章 行動計劃 第一節(jié) 計劃的特征與內(nèi)容139一、什么是計劃？什么是行動計劃？139（計劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)，通過計劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為安排。通過行動計劃對愿景的具體化，組織的共同愿景才能真正被每一個員工視為“自身的愿景”，使每一個員工的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)——組織的共同愿景真正地聯(lián)系起來） 二、行動計劃的特點(diǎn)140 面向未來；風(fēng)險性與不確定性；預(yù)演未來情景；