【正文】 范圍；制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則；逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構(gòu)圖等。 流程績效變化動態(tài)監(jiān)控報表體系，是以流程為線索關注企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時可以將具體指標指定到具體測評對象，即形成基于流程的指標體系與基于責任主體的指標體系的雙維視圖。 更加細化的執(zhí)行效果評估，企業(yè)可以設計一套流程績效變化動態(tài)監(jiān)控報表體系，并培訓企業(yè)各管理層學會如何運用這套內(nèi)部管理報表體系，即時發(fā)現(xiàn)流程管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整流程的策略與具體操作。這就需要建立不斷進行管理自我改善的機制，來實現(xiàn)持續(xù)的評估、改進和提升。思考一下 有一個企業(yè)在設計流程優(yōu)化方案的過程中，提煉出以下原則：（1）以客戶為導向；（2）計劃與執(zhí)行相分離；（3）評審流程簡化與規(guī)范化；（4）審查、執(zhí)行與評價相分離；（5）會計核算面向管理，財務業(yè)務一體化；（6）職責分工明確；（7）IS信息的一體化等。表25 目標流程設計分析表流程編號分析人 流程的進一步改進意見（可以考慮清除、簡化、填補、整合、自動化等）序 號 進一步改進意見123 流程對計劃提出的要求序 號計劃名稱主要內(nèi)容審批指導范圍備注12 （續(xù)） 流程對崗位提出的要求（可以考慮知識、能力、素質(zhì)等）序 號崗位名對崗位提出的新的要求備 注12345 流程對部門提出的要求序 號部門名部門職能的調(diào)整備 注123 流程對制度提出的要求序 號制定部門制度名修訂內(nèi)容審批約束對象備注1234 流程對績效提出的要求序 號績效指標計算公式變動原因被考核人考核人措施備注123 （續(xù)） 流程對報表提出的要求序 號報表名稱內(nèi)容提交方式提交人我、人接收人備注12345 流程對IT提出的要求序 號應用系統(tǒng)功能應用人集成關系基礎數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)負責人備注123 其他需要說明的事項12資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT） 我們把以上三個時點的對7個方面的考慮稱為“流程的嚴密化”，以期在嚴密化成果的基礎上，形成對問題要點的解決方案，完善目標流程，確定目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求，使得流程的運作與優(yōu)化方案有可操作性，行之有效。思考目標流程對IT提出的要求。思考目標流程對報表提出的要求。思考目標流程對績效提出的要求。思考目標流程對制度提出的要求。思考目標流程對部門提出的要求。思考目標流程對崗位提出的要求。思考目標流程對計劃提出的要求。你的看法如何？少圖圖217 ESIA原則再增加一個“E：填補”資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT） 第三時點，接下來對第一版目標流程進行深入分析與完善，明確目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求，使解決方案趨于嚴密。思考一下 有一個企業(yè)有應用“ESIA”原則，同時提出了自己的想法：不能只是像ESIA強調(diào)的那樣做“減法”，國內(nèi)的企業(yè)還需要做“加法”，即“填補”增值的活動。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 （1）臟活、累活與乏味的工作。 （4）供應商（流程的上游）。 （3）顧客（流程的下游）。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。授權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。I(Integrate):整合 對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。有時，調(diào)整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流。 （4）物流。 （3）溝通。在原有流程設計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。根據(jù)重新設計表格和IT技術的介入，可以減少不少工作量和環(huán)節(jié)。 （1）表格。S(Simplify):簡化 在盡可能清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。應加強流程的整體觀，進行職責的重新定義。 （10）跨部門直轄市。有些檢驗、監(jiān)視與控制已成了一種官僚作風和形式主義，已不具有它本來的意義，甚至成了設置管理層次和管理崗位的理由。這種活動應進行清除與重組。 （8）活動的重組。 （7）重復的活動。 （6）缺陷、失誤。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設計不佳或是由于流程不完善？ （5）過量的庫存。 （4）反復的加工。 （3）不必要的運輸。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却３^需求的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地占用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？清除它會解決怎樣的問題點？清除它可行嗎？”。E(Eliminate)：清除 主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。 這四個方面的內(nèi)容可以用下面的表格來表示。流程對IT提出什么要求？ 上面談到的“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則。流程對制度提出什么要求？ 流程對崗位提出什么要求？ 流程對崗位流程的計劃是否完善？ 第二時點，在設計第一版的目標流程時，積極思考： 有關這個問題要點，國內(nèi)外同業(yè)可以做到怎樣？新的管理理論發(fā)展怎樣？企業(yè)的戰(zhàn)略要求做到怎樣？相關領導期望做到怎樣？具體執(zhí)行人期望做到怎樣？ 這些活動是手工還是IT支撐的？效果怎樣？ 只有深入了解了現(xiàn)狀，才能從總體上把握問題要點的改進方向、約束條件，理解現(xiàn)有流程可能實現(xiàn)的“改進區(qū)間”與“拔高程度”。對這些流程，有沒有相關的監(jiān)控要點，誰來監(jiān)控？誰對監(jiān)控要點負責？怎么考核？ 現(xiàn)在這些流程里，是哪些部門的哪些崗位、做了哪些活動，活動間的關系是什么？ 有哪些相關流程？ 少圖圖216 流程優(yōu)化方案的7方落實資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT）