【正文】 券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價值為據(jù)。其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工資。遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工處理，并否決當(dāng)日工資。違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處理。違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不可抗力因素除外?？偰繕?biāo)OEC控制體系表研究部門或崗位：檢驗處 責(zé)任者： 年 月 序號內(nèi)容項目職能管理A1備注職責(zé)吸附合格率總目標(biāo)值先進(jìn)99%上年%本年%實(shí)際完成結(jié)果存在問題應(yīng)提高或采取的措施子目 標(biāo)項目一二三內(nèi)容合格率100%責(zé)任者要求時間112月實(shí)際完成時間見證性資料編號記錄表臺帳備注填寫職責(zé)時，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責(zé)對應(yīng)一總目標(biāo)、每一總目標(biāo)又包含整個保障目標(biāo)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。 在分配上，推行了計點(diǎn)到位。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。二是控制能力普遍提高。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。OEC的效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個方面：提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。如果一直考評為A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn)；如果是C ，說明距目標(biāo)要求相差太大。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。存在問題并不可怕。出現(xiàn)負(fù)偏差時，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時，必須分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。即對所做的事情與目標(biāo)或計劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)）。第三段為整改制，即：（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（6） 審核。（5） 考核。（4） 自清。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進(jìn)行清理?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序運(yùn)作。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。此帳按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進(jìn)行分解和控制。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺値ぁ⒎謴S、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細(xì)帳。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。 二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計點(diǎn)工資，從12個方面對每個崗位進(jìn)行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。 無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 二是“日清日高”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 海爾在實(shí)踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 做到管理不漏項。 各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。 如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難