【正文】 更多的責(zé)任。其優(yōu)點(diǎn)是給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。如果由于員工已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降就應(yīng)該考慮對(duì)這些職務(wù)進(jìn)行職務(wù)重新設(shè)計(jì)。提高了人力資源成本，同時(shí)破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進(jìn)展。 。問題在于：沒有職務(wù)分析；職務(wù)分析沒有更新；缺乏認(rèn)真的態(tài)度；缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)；缺乏對(duì)職務(wù)資格要求的使用。崗位責(zé)任制的實(shí)施對(duì)企業(yè)而言應(yīng)該是管理上的一個(gè)提高，但就現(xiàn)實(shí)情況看在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊(cè)只是一套形式上的文件，并沒有得到認(rèn)真的落實(shí)。八、崗位責(zé)任制存在的問題及對(duì)策、分析、研究、歸類的一個(gè)過程，假如能參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料最好。盡量獲取直接上級(jí)的支持；為樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間；向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)，鼓勵(lì)樣本員工真實(shí)客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對(duì)表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務(wù)分析人員隨時(shí)解答樣本員工填寫時(shí)的問題，檢查有無漏填、誤填現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實(shí)施時(shí)間表；編寫職務(wù)分析計(jì)劃并進(jìn)行有關(guān)職務(wù)分析的宣傳。：專家討論法是指請(qǐng)一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。：是由員工本人自行進(jìn)行的一種職務(wù)分析方法，讓員工按照要求及時(shí)填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。參與法適用于專業(yè)性不強(qiáng)的職務(wù)。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時(shí)能夠按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動(dòng)者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。它主要適用于對(duì)體力工作者和事務(wù)性工作者，并又分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 ：明確了上級(jí)與下級(jí)的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障。：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對(duì)其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評(píng)引起的員工沖突。：為招聘者提供了真實(shí)的、可靠需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求等。五、職務(wù)分析有哪些作用？綜合素質(zhì)：語(yǔ)言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長(zhǎng)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。職位說明書：工作環(huán)境：工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)、職業(yè)病、工作時(shí)間、工作環(huán)境的舒適程度等。職務(wù)分析能產(chǎn)生兩個(gè)文件，即職位描述和職位說明書。四、職務(wù)分析的具體內(nèi)容 ：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。：是指一個(gè)個(gè)體擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動(dòng)，即由一個(gè)個(gè)體操作的任務(wù)的綜合。：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。：是多個(gè)任務(wù)的集合。：是一系列為了達(dá)成一個(gè)目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項(xiàng)具體的職務(wù)。如打開電腦、打電報(bào)；：他是如何職務(wù)的。 WHO：他在為誰(shuí)職務(wù)；專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報(bào)和（向上級(jí)）報(bào)告的一種程序。一、 ●MBA人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí) 　　利用頭銜和身份。 　　工作內(nèi)容要合理調(diào)配。能分派給一個(gè)人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個(gè)人去完成；分給集體的工作要明確負(fù)責(zé)人，堅(jiān)持抓頭頭，由頭頭抓工作。良好的命令要具備完整、明確、可行三個(gè)要素。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。制度要改革，人員要流動(dòng)。重視能力提高、能力保持、能力活用。 　　重視人才的培養(yǎng)教育。信即信任，信得過被用之人。用人的關(guān)鍵是放手，不疑的關(guān)鍵是放權(quán)，言行不一的人，不能委以重任。搭配人員時(shí)可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補(bǔ)，設(shè)計(jì)和工藝知識(shí)互補(bǔ)，機(jī)械和電氣知識(shí)互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高。社交能力強(qiáng)的人，適宜在推銷采購(gòu)部門；表達(dá)能力強(qiáng)的人，適合在宣傳教育部門；創(chuàng)新能力強(qiáng)的人，適合于研究開發(fā)部門；穩(wěn)定負(fù)責(zé)的人，適合于財(cái)會(huì)部門，獨(dú)立見解強(qiáng)，不易受人籠絡(luò)的人，適合于檢查監(jiān)督部門；指揮能力強(qiáng)的人，適合于生產(chǎn)調(diào)度部門等。工作和才能要適應(yīng)，專業(yè)對(duì)口、特長(zhǎng)對(duì)口，盡量照顧個(gè)人的興趣和愛好。 　　各得其所，各揚(yáng)其志。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團(tuán)結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；⑧具有折服別人能力的人。用人的藝術(shù)善于識(shí)人，善于知人。 抓住信息，抓住反饋。但是企業(yè)的生產(chǎn)指揮要靈活、有效、快速，不耽誤時(shí)機(jī)，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 慎重決策，靈活指揮。 建立和健全以生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)為主干線的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。指揮的藝術(shù) 健全責(zé)任制，實(shí)行目標(biāo)管理。 　　美國(guó)決策理論學(xué)派創(chuàng)始人西蒙認(rèn)為，決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息。 　　四、以變應(yīng)變，抓住時(shí)機(jī)。 　　二、弄清實(shí)質(zhì)，抓住要害。 　　 決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面： 　　一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。 　　在這個(gè)專題，我除了與其他欄目相互配合，說明一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理以外，主要還是描述成功領(lǐng)導(dǎo)的境界。 　　 　　領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。主要包括：決策的藝術(shù)、創(chuàng)新的藝術(shù)、應(yīng)變的藝術(shù)、指揮的藝術(shù)，抓總的藝術(shù)、統(tǒng)籌的藝術(shù)、協(xié)調(diào)的藝術(shù)、授權(quán)的藝術(shù)、用人的藝術(shù)、激勵(lì)的藝術(shù)。 　　我們也許應(yīng)該注意中國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是管理風(fēng)格理論、生命周期理論、情勢(shì)理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使效益效率都得到同步提高。但無論如何，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。這也許是封建社會(huì)陽(yáng)儒陰法的深刻烙印。對(duì)于一個(gè)虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會(huì)使企業(yè)起死回生。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點(diǎn)。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。只有行動(dòng)，沒有計(jì)劃，是所有失敗的開始。 　　在人的一生當(dāng)中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠(yuǎn)有辦法去做你認(rèn)為最重要的事情，計(jì)劃就是一個(gè)排列優(yōu)先順序的辦法。但是，有了計(jì)劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時(shí)間內(nèi)，完成需要做的事情，這會(huì)事半功倍。 　　成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達(dá)成哪些目標(biāo)，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，按計(jì)劃行事。 　　有人就說，沒有計(jì)劃，就是計(jì)劃失敗。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點(diǎn)工資也就足夠了。但是他們從沒有事業(yè)上的計(jì)劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。 參考資料： 　　成功一定要有計(jì)劃 　　很多人都沒有計(jì)劃。 對(duì)計(jì)劃職能的研究，不同階段有一定的差別。 計(jì)劃職能通過計(jì)劃作用于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。 計(jì)劃職能是旨要職能，是指對(duì)組織的活動(dòng)過程按照實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動(dòng)。計(jì)劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會(huì)造成混亂的局面。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項(xiàng)目分解時(shí)設(shè)定好按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。 　　以分權(quán)問題為例。我們要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)胤艞墶?　　項(xiàng)目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項(xiàng)目的輕重緩急。 　　 　　項(xiàng)目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時(shí)時(shí)提醒自己是不是偏離了方向。成功所需要的堅(jiān)持是為總體目標(biāo)而奮斗的堅(jiān)持。在瑣事中掙扎，只會(huì)迷失方向，忘記做事情的初衷。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。如果我們搬運(yùn)石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強(qiáng)石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。 　　 　　計(jì)劃要有整體感，在一個(gè)既定的輪廓里展開?？纯磳?shí)現(xiàn)了多少，剩下的時(shí)間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實(shí)現(xiàn)的部分。 　　 　　倒計(jì)時(shí)是一個(gè)調(diào)整計(jì)劃的比較有效的方法。 　　 　　目標(biāo)要有一個(gè)時(shí)限。 　　通過大家座談、自己擬訂績(jī)效考核規(guī)則的方法，可以使個(gè)人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。 　　部門與部門之間，人與人之間都要進(jìn)行交流溝通。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個(gè)磨合期。 　　 　　　　企業(yè)與團(tuán)隊(duì)必須形成共同的價(jià)值觀，人員流動(dòng)大必定會(huì)損失企業(yè)文化。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價(jià)值觀。他們價(jià)值觀的側(cè)重點(diǎn)不同，就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)管理方面的分歧。 　　舉例子：股東強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。 　　團(tuán)隊(duì)合作必須要逐步擴(kuò)大共同價(jià)值觀。 　　價(jià)值觀差距會(huì)造成種種問題。 　　企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時(shí)間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會(huì)長(zhǎng)久。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，最重要的是員工，對(duì)于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 　　企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在各個(gè)方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實(shí)行起來非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。組織在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。） 　　自己對(duì)崗位的角色要求。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對(duì)總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。 　　 　　部門和崗位設(shè)置 　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，它的弊端也就日益明顯起來。對(duì)于組織來說，這是極為不利的。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個(gè)體相對(duì)組織這個(gè)群體而言就顯得較小。 * 管理成本高，效率低：因團(tuán)體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時(shí)間、人力、信息消耗在路上。如房產(chǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收牽涉到多個(gè)部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過程，最后確定驗(yàn)收完畢。 　　案例分析： 　　我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴(kuò)大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。其實(shí)就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。這樣，一步走錯(cuò)，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。只是等著別人帶路。長(zhǎng)期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國(guó)的順從(依賴)文化。每一個(gè)公司的成功都需要全員的密切配合。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來，促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)。新經(jīng)濟(jì)要求互聯(lián)、共享、整合，而計(jì)劃體制的舊經(jīng)濟(jì)要求封閉、獨(dú)占和縱向一體化。在這個(gè)變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對(duì)即得利益進(jìn)行調(diào)整。 新經(jīng)濟(jì)并不簡(jiǎn)單地對(duì)新技術(shù)的擴(kuò)散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機(jī)和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實(shí)現(xiàn)無紙辦公。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。 市場(chǎng)環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。整個(gè)公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級(jí)。這里不是層次化，或者說是階層化。在過去工業(yè)化的模式下，通常會(huì)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個(gè)非常大的主要的制造商。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。目的在于降低溝通的成本。無論是從秘書還是到最高級(jí)主管，人們都是非常平等的。 　　 　　一般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 　　公司結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn) 　　金字塔式結(jié)構(gòu) 　　扁平式結(jié)構(gòu) 　　網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 　　扁平式管理美國(guó)的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。 　　 　　比較運(yùn)用： 　　對(duì)內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 　?。?　　采用一點(diǎn)到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點(diǎn)，能夠非常迅速的適應(yīng)市場(chǎng)變化，對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場(chǎng)份額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會(huì)出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢(shì)。可以說是最有效的管理控制體系。 　　組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 　　企業(yè)有著特定的文化和價(jià)值觀?！　　酢」芾淼膬?nèi)容和范圍 　　(1)著重從歷史的方面研究管理實(shí)踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。(3)歷史性。 　　(1)一般性。他認(rèn)為，如果學(xué)術(shù)成績(jī)能與事業(yè)上的成功相等，這個(gè)受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。當(dāng)然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人們還必須