【正文】 賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長權(quán)屬于個人權(quán)力。二、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源領(lǐng)導(dǎo)者影響個人或群體的基礎(chǔ)是權(quán)力，即指揮下級的權(quán)和促使下級服從的力。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即對一個組織為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的過程。這種權(quán)變的、綜合運(yùn)用不同手段的思想是精神激勵的基本技巧。8 榜樣激勵樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范人物的形象，號召和引導(dǎo)模仿學(xué)習(xí)。7 感情激勵 與職工進(jìn)行感情溝通 不同與西方企業(yè)常用的“感情投資”。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的歸意識和巨大的勞動熱情。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。3 及時反饋4 強(qiáng)化理論告訴我們，獎勵（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。但是強(qiáng)化理論的一些做法還是有用的1 要依照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。根據(jù)強(qiáng)化的方式分為連續(xù)強(qiáng)化和間隙強(qiáng)化。強(qiáng)化有幾種類型，根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化。一、強(qiáng)化理論的內(nèi)容斯金納認(rèn)為，無論人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。所謂盲目性起源于純主觀的比較。3 在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。3 它與績效的評定有關(guān)三、公平理論對我們的啟示1 影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。二、對公平理論的分析公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。第六節(jié) 亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論一、公平理論的內(nèi)容公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬之后，它不僅關(guān)心自己所的報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)系自己所得報(bào)酬的相對量。4 激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于手機(jī)里者認(rèn)為獲得的報(bào)酬是否公平。2工作的實(shí)際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。5期望心里的疏導(dǎo)。3 適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。期望理論給我們的啟示：1 管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。具體分析可以歸納為4條：1 對于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。EM——激發(fā)力量V——目標(biāo)效價E——期望值進(jìn)行激勵時要注意三方面的關(guān)系：1 努力與績效的關(guān)系2 績效與獎勵的關(guān)系3 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系二、期望理論對我們的啟示馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵因素，他們都很有用。一、期望理論的內(nèi)容期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作合作和組織目標(biāo)會幫助她們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。C 應(yīng)注意激勵深度問題D 隨著溫飽問題地解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。3 雙因素理論的應(yīng)用要結(jié)合我國的國情：A 我們在實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。B 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。D 和茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。B 和茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。而自尊中的晉升、褒獎和自我實(shí)現(xiàn)需要為激勵因素。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機(jī)而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。B 馬斯洛層次需要論的理論前提——人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。B 馬斯洛將各類需要研究的很細(xì)，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。三、激勵激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。動機(jī)：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。二、控制過程1 限定子系統(tǒng)的范圍2 識別所要測量的特性3 訂立標(biāo)準(zhǔn)4 收集數(shù)據(jù)5 衡量績效6 診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié) 控制的手段管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實(shí)施情況進(jìn)行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財(cái)務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。）B 漸進(jìn)式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達(dá)到變革的目標(biāo)。A 突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力對于重大性的變革要求一步到位，定期完成。 C 改良式的變革是對問題進(jìn)行癥結(jié)性治療，小改小革，進(jìn)行修補(bǔ)，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個方式。推行改革的策略分為A 根據(jù)下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。五、組織變革地實(shí)施三個過程：解凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個1 發(fā)現(xiàn)問題征兆、認(rèn)識改革的必要2 診斷問題3 選擇變革的方法4 分析變革的限制條件 （領(lǐng)導(dǎo)的支持；改革要綜合配套進(jìn)行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應(yīng)的改變。內(nèi)部動因：主要是人的變、組織運(yùn)行和成長中的矛盾所引起的。F 組建團(tuán)隊(duì)組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。如“現(xiàn)場辦公”C 走動管理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機(jī)關(guān)管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。A 定期審議——把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進(jìn)行。每一個階段最后面臨著某種危機(jī)和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長的目的。格林納認(rèn)為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個階段。其包括以下兩點(diǎn)： 1 是部門結(jié)構(gòu)具有彈性 2 視之為具有彈性第六節(jié) 組織設(shè)計(jì)的全變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié) 團(tuán)隊(duì)組織與合作一、團(tuán)隊(duì)種類二、團(tuán)隊(duì)成員的不同風(fēng)格三、團(tuán)隊(duì)是一種有效的組織四、有效團(tuán)隊(duì)的特征1 目標(biāo)明確 2 非正式的氣氛 3 參與 4 傾聽 5 君子之爭 6 共識 7 公開的溝通 8 明確的角色與任務(wù)分派 9 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 10 對外的關(guān)系 11 多元化風(fēng)格 12 自我評估五、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個階段1 初創(chuàng)期 2 風(fēng)暴期 3 標(biāo)準(zhǔn)期 4 成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)建立策略1 認(rèn)識成員 2 確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 3 明確角色 4 建立標(biāo)準(zhǔn) 5 描繪計(jì)劃 6 鼓勵提出問題 7 維持平衡 8 分享光榮 9 強(qiáng)調(diào)參與 10 慶祝成就 11 評估團(tuán)隊(duì)的有效程度第八節(jié) 組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。二、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實(shí)際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié) 組織設(shè)計(jì)的動態(tài)原則一、職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則六、經(jīng)濟(jì)原則 （減少內(nèi)耗，提高辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個層次，各個部門以及各個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個層次，各個部門乃至各個人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。二、管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動的一組人。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個部門門的職責(zé)具有明顯的界限。三、組織設(shè)計(jì)的步驟1工作劃分2建立部門 3 決定管理跨度 4 確定職權(quán)關(guān)系 5 通過組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)。一、組織設(shè)計(jì)所面對的基本矛盾——管理對象的復(fù)雜性于個人能力的有限性。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和機(jī)會，二是給予限制。這個含義有三層含義：1 組織必須有目標(biāo)2 沒有分工與合作也不能稱其為組織 3 組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。推行目標(biāo)管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。2 能否推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。所謂思想基礎(chǔ)就是指要教育職工確立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關(guān)系。C 目標(biāo)商定很費(fèi)時間。B 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領(lǐng)導(dǎo)。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)A 目標(biāo)難以制定。D 目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。B 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。3 總結(jié)和評估三、對目標(biāo)管理體制的分析：A 它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。2 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理制度強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。二 目標(biāo)管理的具體方法(三個階段)1 目標(biāo)的設(shè)置（四個步驟）A 高層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標(biāo)，但這個預(yù)定的目標(biāo)是暫時的、可改變的。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。目標(biāo)管理是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展?？傊?，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學(xué)的計(jì)劃方法。對投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個國家經(jīng)濟(jì)或部門、企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的各種比例關(guān)系，并且能夠?yàn)橹贫ê侠淼膬r格服務(wù)。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。3 可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性。優(yōu)點(diǎn)：1 把整個工程的各個項(xiàng)目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某種不平衡時也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。滾動計(jì)劃相對來說縮短了計(jì)劃時期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。第五節(jié) 計(jì)劃工作的步驟7個步驟一、選定目標(biāo)1 選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序2 選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時間3 目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價值二、確定計(jì)劃前提1 經(jīng)濟(jì)形式的預(yù)測2 政府政策的預(yù)測3 銷售預(yù)測4 資源的預(yù)測三、發(fā)掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申計(jì)劃第六節(jié) 現(xiàn)代