【正文】 析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關(guān)鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風(fēng)險。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。結(jié)合經(jīng)典的PAF（預(yù)防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。換言之，應(yīng)用6σ來降低風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。6σ的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷?！　〗档唾Y源成本和風(fēng)險是6σ管理的另一原則。　　傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。 　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘?！　∶绹顿|(zhì)量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。因此，6σ質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。4σ水平（6210ppm）6σ水平（）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術(shù)每 周每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方［表１］　　但是，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認為，似乎6σ管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。三、6σ質(zhì)量　?。ǎ?。根據(jù)改進經(jīng)濟效益，實施質(zhì)量經(jīng)濟性管理的層次結(jié)構(gòu)，我們可以看出，質(zhì)量經(jīng)濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險等，以及人力和財務(wù)資源的浪費，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。二、質(zhì)量經(jīng)濟性原理　　從對質(zhì)量經(jīng)濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。許多企業(yè)已認識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。質(zhì)量經(jīng)濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設(shè)計中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔(dān)保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以及承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等都是圍繞經(jīng)濟性。質(zhì)，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。論述了6σ管理與質(zhì)量經(jīng)濟管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6σ管理理論和方法的運用，描述了6σ管理是致力于把質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟是6σ管理及項目選擇的基本原則與觀點。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構(gòu)Six Sigma管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的功能，對于經(jīng)營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認，勾勒出企業(yè)共同的遠景。改善需要方針策略和目標(biāo)，所以必須用完整的制度來推動，實施方針管理，公司訂出年度需達成的策略和目標(biāo)之后，所有部門就必須以此為依據(jù)，以Six Sigma的工具，擬定產(chǎn)品設(shè)計、制造或服務(wù)的品質(zhì)改善計劃。 品保始于教育，終于教育，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關(guān)品保手法大同小異，重要的是如何應(yīng)用及活用。預(yù)警機制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風(fēng)險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標(biāo)及風(fēng)險指標(biāo)，后站檢查前站時要確認其輸出指標(biāo)，功能指標(biāo)正常表示事情都做對，風(fēng)險指標(biāo)正常表示做對的事情，透過指標(biāo)的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風(fēng)險，做好風(fēng)險管理，預(yù)留危機處理的空間。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關(guān)系中，設(shè)計適合各部門的績效指標(biāo)，就不容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業(yè)整體利益。(2)由流程切入消除過程變異 需先建立跨流程多功能團隊，透過部門間的配合，有效的將跨部門的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小(麻煩)，小事(麻煩)化無。二、確認教育訓(xùn)練的成效指標(biāo)訓(xùn)練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標(biāo)是否有幫助？人員接受訓(xùn)練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對Six Sigma的體驗指標(biāo)建立以客為尊的核心流程及由流程切入消除過程變異來判斷。，可以即刻應(yīng)用到工作上six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導(dǎo)入太學(xué)術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓(xùn)練資料，是能夠提供明確的、立即可應(yīng)用的工作技能。主管對于訓(xùn)練的支持與參與，悠關(guān)訓(xùn)練的的成效甚巨。事實上公司的教育訓(xùn)練目標(biāo)，不是上了多少堂課，而是員工對于上課內(nèi)容的反應(yīng)，是否能運用所學(xué)，有效地解決工作問題，這才是我們的目標(biāo)。 公司負責(zé)教育訓(xùn)練的單位，對于要達到Six Sigma管理目標(biāo)和使命，要有非常清楚的圖象。 Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實深根的基礎(chǔ)上，當(dāng)公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習(xí)慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質(zhì)意識的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經(jīng)營，對基層作業(yè)人員要教之以過問題應(yīng)立即反映，見可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎金，對工程人員則訓(xùn)誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對中層主管期許能應(yīng)變，也就是要能化危機為轉(zhuǎn)機，對高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導(dǎo)航。譬如在效益上，應(yīng)解決多少個實際問題，節(jié)約多少錢，才能成為黑帶？對企業(yè)來說產(chǎn)生的效益當(dāng)然是愈多愈好，但最低限是多少？對此大家分歧不小。6)具備成為一個有效變革促進者必需的人際關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)技能。　　(2)能夠進行收益/成本分析；　　(3)能夠向組織提供有意義的定量化結(jié)果，如成本、質(zhì)量、周期、安全改進等；　　(4)能夠識別和克服障礙，以取得進展；　　(5)能夠在規(guī)定的時間、預(yù)算、操作規(guī)范內(nèi)工作。3)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實與數(shù)據(jù)指導(dǎo)結(jié)論與行動?！　H質(zhì)量聯(lián)合會（IQF）與一些人討論關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)和黑帶的知識體系，關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)有如下一些共識：1)通過黑帶知識體系測試。黑帶的出現(xiàn)彌補了公司的這一疏漏，使改進質(zhì)量成為可能，從這個意義上說，黑帶是變革者。具體項目的個數(shù)在不同企業(yè)是不同的，GE要求在5到15個之間。因此黑帶要對工具有更深入和更廣泛的認識?！边@些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時要帶領(lǐng)幾個項目，他們是“多任務(wù)”的。黑帶必須是以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，他們要具有很好的技術(shù)和技能。因而，有能力應(yīng)用統(tǒng)計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素?，F(xiàn)在能夠成為黑帶已被看作是一種很重要的工作經(jīng)歷，在以后的職業(yè)生涯中他們也將會從中獲益。在GE，黑帶直接向6σ質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，而不是向他們所在部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。他們的工作更具操作性，使改進切實的發(fā)生。這些能力在被認可之前，黑帶主管認可評審委員會按標(biāo)準(zhǔn)打分評價，按正規(guī)程序認可黑帶主管。作為能力發(fā)展確認程序的一部分，他們還要接受與6σ工具相關(guān)的其他更深層次統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)，接受推進技能以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的培訓(xùn)，并完成一個超越底線一百萬元以上的項目（Honeywell的1個黑帶項目一般節(jié)約25萬美元，個別超過百萬美元）。這兩種模式都非常有效。黑帶主管需要對這些工具、技術(shù)有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術(shù)”。典型的職責(zé)包括：挑選、培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶。 注:現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實施6σ時,“倡導(dǎo)者”即Champion常由總經(jīng)理或相應(yīng)級別的高層管理者擔(dān)任.質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源、監(jiān)控過程等等。 1. 6σ活動成功的關(guān)鍵因素是確定“哪些人可以成為黑帶”? ——黑帶必須是相關(guān)領(lǐng)域中的專家，或技術(shù)上受人尊敬的“老手”； ——能夠在項目中應(yīng)用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計方法；——具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；——可以領(lǐng)導(dǎo)團隊，指導(dǎo)和訓(xùn)練其他人，并能帶動別人一起工作；——具有敏銳的觀察力和一定的創(chuàng)新精神，能夠與高級經(jīng)理合作共同開發(fā)新的改進機會。當(dāng)然實施6σ離不開強有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展?！　?σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的?！　〕掷m(xù)地對通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進行溝通，可以保持6σ持續(xù)向前發(fā)展。通過組織內(nèi)的財務(wù)專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心?！　×?、保證結(jié)果的度量是真實可靠的。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補償/獎勵機制來扶植6σ的成長。假如一個改進項目失敗了，不應(yīng)該只從小組或培訓(xùn)方面找問題，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認真聽?。渴欠裾宫F(xiàn)出必要的緊迫感？　　GE在這方面有一個相當(dāng)有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎金與6σ的成效掛鉤?！　∥濉⑹棺约号c6σ的成效直接掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。　　四、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。為了確保6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的?！　】梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發(fā)展的空間。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去?！　《?、 簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情?！　?，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運作方式。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)?！　⌒疫\的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。韋爾奇滿意。韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出?！　?．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應(yīng)針對過程　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。因此，6Sigma改進和設(shè)計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客?！　≡? Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量　　2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標(biāo)　　3．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 分析那些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象