【正文】 舉了?！翱战当币母锏钠鋵?shí)不是制度和流程，本質(zhì)上是企業(yè)的文化，而很多的“空降兵”卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。但是，要想改變一個(gè)公司的文化又談何容易，改變很多時(shí)候要比從零開(kāi)始還困難得多。其實(shí)他們帶來(lái)的那些制度、流程、結(jié)構(gòu)……等等都是枝節(jié)，而文化才是根本。長(zhǎng)此以往，“空降兵”就沒(méi)有了用武之地，更沒(méi)有了存在的價(jià)值，其結(jié)果也就可想而知了。而很多“空降兵”卻不識(shí)時(shí)務(wù)，摩拳擦掌地一上來(lái)就大刀闊斧地改革，恨不得一晚上就到達(dá)“羅馬”。既然是大公司，其歷史就不會(huì)太短，人數(shù)也不會(huì)太少，其文化和氛圍也早已形成了。這其中的道理并不難理解，企業(yè)從外面請(qǐng)來(lái)了“空降兵”，就是要讓他們帶來(lái)新的東西去改造原來(lái)的企業(yè)。而在兼并的過(guò)程中，還要首先不斷地“調(diào)整和修正”自己的文化。兼并是一個(gè)龐大而繁雜的系統(tǒng)工程，而文化的“兼并”在里面扮演著重要的角色，從某種意義上說(shuō)還起著決定的作用。當(dāng)然，兼并絕不是用一個(gè)公司的文化去改變另一個(gè)公司的文化，也不是用一種文化來(lái)統(tǒng)一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。因此，在合并后的具體操作和運(yùn)行中，其溝通、落實(shí)、執(zhí)行……等等都會(huì)產(chǎn)生分歧，甚至抵觸。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的結(jié)果基本上都不會(huì)成功。對(duì)于多元化的公司更是如此，在擴(kuò)張的過(guò)程中都少不了兼并。向客戶贈(zèng)送企業(yè)的內(nèi)刊就是一種與客戶之間進(jìn)行的文化溝通，就是在較高層次上與客戶的一種交流，最終一定會(huì)與客戶產(chǎn)生共鳴。而且客戶對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)可只是暫時(shí)的，而對(duì)文化的認(rèn)可才是長(zhǎng)久和穩(wěn)固的。因?yàn)榭蛻舫商旖佑|的都是產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的興趣已經(jīng)沒(méi)有那么大了，而現(xiàn)在的產(chǎn)品差異也是不大的。但很顯然，如果把企業(yè)文化運(yùn)用好了，對(duì)銷售的促進(jìn)毫無(wú)疑問(wèn)是巨大的。再例如，在企業(yè)文化的建設(shè)中，肯定要搞一些活動(dòng)，如果某個(gè)活動(dòng)客戶覺(jué)得非常新穎而有意義，甚至借鑒過(guò)去自己也搞了，那么無(wú)疑能夠極大地加深客戶對(duì)自己公司的認(rèn)可，而客戶的認(rèn)可無(wú)疑也就是合作的前提。例如，每個(gè)人和每個(gè)公司都有自己的理念，如果企業(yè)文化中某個(gè)理念恰好與客戶的某個(gè)理念相符合，那么一定能產(chǎn)生極大的共鳴。在這里，明史與銷售本身應(yīng)該是風(fēng)馬牛不相及的，但為什么對(duì)銷售的結(jié)果能起到這么大的作用？顯然，這就是“文化的力量”。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員總以為跟客戶就是介紹產(chǎn)品，進(jìn)一步的還可以是介紹技術(shù)，因?yàn)殇N售的工作和目標(biāo)就是賣東西嘛，而事實(shí)上是這樣嗎？很多銷售人員都有過(guò)這樣的感覺(jué)：與有的客戶好像一見(jiàn)如故，而與有的客戶卻總是話不投機(jī)。所以對(duì)于企業(yè)的管理，簡(jiǎn)而言之就是要充分發(fā)揮企業(yè)制度和企業(yè)文化的特點(diǎn)和作用，使它們相互配合，相得益彰。所以表面上看，公司的運(yùn)行是制度、流程在其作用，其實(shí)在無(wú)形中發(fā)生根本作用的是這種氛圍，也就是企業(yè)文化。特別是新的員工進(jìn)入后，不論他以前有過(guò)怎樣的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，他的個(gè)人力量都是渺小的，他必然會(huì)被現(xiàn)有企業(yè)的這種氛圍所改變和同化。日常管理與運(yùn)營(yíng)很多公司和管理者都認(rèn)為日常的管理靠制度，但制度只能規(guī)定員工的具體行為，但對(duì)于其行事的風(fēng)格和方法則很難規(guī)范，沒(méi)有百分之百全面的制度，再好的制度也不可能約束到員工的一舉一動(dòng)和一言一行，最根本的是制度本身無(wú)法做到讓人來(lái)自覺(jué)而完美地遵守這些制度。因此，從某種意義上可以說(shuō)，任何生產(chǎn)和日常的經(jīng)營(yíng)管理都是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，都是企業(yè)文化的一種延伸和具體運(yùn)用。中國(guó)企業(yè)特別是汽車企業(yè)，在上個(gè)世紀(jì)曾大規(guī)模學(xué)習(xí)和引進(jìn)豐田的精益生產(chǎn)方式，但結(jié)果都沒(méi)有成功。 企業(yè)中的很多問(wèn)題其實(shí)都是文化的問(wèn)題生產(chǎn)管理大家都知道豐田公司精益生產(chǎn)方式，這是工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，其優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造方面，同時(shí)也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面。如果企業(yè)能夠營(yíng)造一種好的、對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的這種氛圍，那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑將有巨大的促進(jìn)作用。所以企業(yè)的文化可以對(duì)企業(yè)的管理和企業(yè)的成效產(chǎn)生巨大的、細(xì)微的、無(wú)時(shí)不在的影響和作用。如果不按照這種風(fēng)格去做事，要么改變自己去適應(yīng)這種風(fēng)格，要么自己就會(huì)感到格格不入最終被淘汰。企業(yè)文化雖然表面看也沒(méi)有獎(jiǎng)懲，似乎強(qiáng)制性不夠。這就根本不是企業(yè)文化，僅僅只是口號(hào)。很顯然，如果企業(yè)的風(fēng)格就是官僚和拖沓，那么每個(gè)人做事一定都是沒(méi)有效率的；如果企業(yè)中的風(fēng)格是鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么企業(yè)的各種創(chuàng)新就會(huì)層出不窮……這里一定要分清口號(hào)和實(shí)際風(fēng)格的區(qū)別。企業(yè)文化實(shí)際是企業(yè)中的空氣，是企業(yè)中的氛圍，確切地說(shuō)是一種企業(yè)的風(fēng)格和習(xí)慣。他們之所以這樣認(rèn)為，最重要的是因?yàn)樗麄儧](méi)有看到企業(yè)文化的實(shí)際功效，或者說(shuō)他們不把企業(yè)中的很多問(wèn)題與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)，也不認(rèn)為企業(yè)中的很多成就其根本原因是企業(yè)文化決定的。所以，既然把企業(yè)文化的作用提到這么高，它也必然能在企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮切實(shí)的效果。好的企業(yè)基本都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實(shí)際氛圍相符的，不好的企業(yè)幾乎都是總結(jié)成文字的企業(yè)文化與實(shí)際氛圍差別很大的，甚至連總結(jié)成文字的企業(yè)文化都沒(méi)有。很多人認(rèn)為企業(yè)文化沒(méi)用，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為企業(yè)文化就是總結(jié)出來(lái)的這么幾句文字。好的企業(yè)，其氛圍一定是積極向上的，差的企業(yè)，其氛圍一定是恰恰相反的。任何企業(yè)不論是否明確自己的企業(yè)文化是什么，不論企業(yè)口頭叫嚷的企業(yè)文化是什么，其實(shí)都有自己的氛圍。表面叫嚷的企業(yè)文化之所以作用不大，是因?yàn)槠髽I(yè)并沒(méi)有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。 管理的重要之一就是塑造和發(fā)揮企業(yè)的文化塑造企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)和員工進(jìn)行“德治”，這應(yīng)該是基本得到共識(shí)了的。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無(wú)法擺脫這種氛圍的制約。這個(gè)氛圍是很難被描述清楚的，更是不能被量化的。這其實(shí)是對(duì)企業(yè)文化的誤解，或者說(shuō)他們根本就沒(méi)有明白什么是企業(yè)文化，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)文化的理解只停留在公司宣傳冊(cè)上的“愿景、