【正文】 tal＝LF—n最遲時間參數(shù)計算nDate）nLateStart最遲時間:最遲開始時間（LS,＋最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}n 最早結(jié)束時間EFEF對于一開始就進行的活動，其最早開始時間為0。FinishDate）n最早完成時間（EF,Start關(guān)鍵節(jié)點網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)：（1）最早時間:最早開始時間（ES,關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路線。Path（2）里程碑圖——關(guān)鍵日期法※（3）關(guān)鍵路線法（CPM,（3）不能反映出各工作所具有的機動時間，看不到進度計劃的潛力所在，無法進行最合理的組織。（2）不能明確反映出項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，不便于項目管理人員對總工期和關(guān)鍵工作進行控制。（1）不能明確的反映和表達出各項工作之間的邏輯關(guān)系，在進度計劃控制過程中，不便于分析提前和拖延工作對其他工作及總工期的影響程度，不利于總項目的動態(tài)控制。（2）甘特圖不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃進行結(jié)合使用。（1）能清楚地表達各工作活動的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間，比較直觀、形象，易理解，能夠為項目的管理人員及決策人員所運用。它通過日歷形式列出項目活動時間及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。項目時間計劃的主要工作：（1）甘特圖n項目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務(wù)所需要的時間，但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數(shù)。（1）估算出的項目活動時間（2）估算依據(jù)的文檔（3）更新活動清單n方法：概率計算平均值。n假設(shè)條件：這三個時間服從β；n類比估算。n公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫。實際工作時間＋間歇時間項目活動時間估算的主要工作n （1）工作詳細列表、項目約束和限制條件（2）資源要求:資源數(shù)量。（1）分別估算項目各個活動所需要的時間；（2）根據(jù)項目活動的排序來確定整個項目所需要的時間。對完成項目的各種活動所需要的時間做出的估算。某項目的活動關(guān)系表根據(jù)上表，畫出該項目的網(wǎng)絡(luò)圖（單代號和雙代號）例3：某項目包括八道工序，有關(guān)資料見下表例4：工作邏輯關(guān)系表項目時間管理的主要內(nèi)容及流程4．項目活動時間估算n表5－1后續(xù)工作網(wǎng)絡(luò)圖中常見的工作邏輯關(guān)系。平行工作。緊前工作。相關(guān)概念：n網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系n例1：工作A和B可以同時進行；只有工作A完成后，工作C才能開始；只有工作A和工作B都完成后，工作D才能開始。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點和線路三個基本要素組成。又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動，用節(jié)點表示活動之間的關(guān)系。四種依賴關(guān)系圖n（2）單代號網(wǎng)絡(luò)圖法n這種方法可以節(jié)省時間和幫助思考。（1）網(wǎng)絡(luò)模板法n項目活動排序的主要工作n節(jié)日項目工作分解結(jié)構(gòu)3．項目活動排序nDefinition）的概念:n（Project指在項目的進展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。Management）n文化項目時間管理1．項目時間管理概述（Project（2）是否有正規(guī)的項目說明文檔？n如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？課堂總結(jié)：我們可以通過回答以下問題來對管理的合理性進行判斷：n如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?！。?）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗教訓(xùn)文檔（4）調(diào)整后的基準計劃案例分析：n 小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。范圍文件系統(tǒng)；項目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項目范圍變更申請；審批系統(tǒng)（2）績效測量n項目范圍變更控制系統(tǒng)nn2007年9月14日上午10時，上海環(huán)球金融中心正式封頂，2008年8月29日竣工。然而，新的設(shè)計方案遭到社會各界的廣泛質(zhì)疑，工程再次擱淺。n2003年2月23日，上海環(huán)球金融中心曾舉行復(fù)工儀式。早在1995年12月，上海環(huán)球金融中心就取得了土地使用權(quán)?？蛻魧椖炕蝽椖慨a(chǎn)品的要求發(fā)生了變化。項目團隊提出了新的技術(shù)、手段或方案；n項目的外部環(huán)境發(fā)生變化；n項目范圍變更控制的概念n項目范圍確認的概念；指項目干系人最終認可和接受項目范圍的過程。：為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。項目范圍n例：項目的行動計劃表nn項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）n節(jié)日項目責(zé)任矩陣責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。是一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。Assignment、1112第4；n、1120； 第1200第2層編碼為1000工作分解結(jié)構(gòu)框架圖（7）方便建立項目組織和相應(yīng)的責(zé)任體系。（5）方便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進度控制。（3）建立完整的項目保證體系。工作分解結(jié)構(gòu)的作用：（1）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。該結(jié)構(gòu)定義并組成了項目的全部范圍。Structure)Work項目范圍定義的工具和技術(shù)n——“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情?！半娞轀y驗”——在30秒之內(nèi)（1015層電梯的時間）清晰而準確地向客戶解釋清楚自己的理念n（7）項目計劃要具有可操作性。（6）讓具體實施工作的人員參與計劃的制定。（4）項目計劃要具有動態(tài)性。（3）項目計劃的范圍要適中。（1）要意識到計劃的重要性和首要性。（2）項目范圍管理計劃：n 說明如何控制項目的范圍以及項目范圍的變更；n 說明如何識別項目范圍變更并對其進行分類；n 對項目范圍的穩(wěn)定性進行評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度。成果分析；項目方案識別技術(shù)；專家判斷法nn項目章程；項目說明書；項目經(jīng)理選派；項目制約因素的確定；項目假設(shè)條件的確定項目范圍計劃的依據(jù)項目范圍計劃的依據(jù)就是項目啟動的結(jié)果。：說明了進行該項目的目的、項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項目文件的標準格式，其形成的項目結(jié)果核對清單既可以作為評價項目各階段成果的依據(jù)，也可以作為項目計劃的基礎(chǔ)。ScopenScope項目管理的過程n項目干系人認可并接受項目范圍；n根據(jù)項目目標與產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，把項目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為對項目工作范圍的說明；n項目范圍管理的主要步驟：n（4）有助于清楚地分派任務(wù)。（3）確定進度測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。（2）提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。項目范圍管理的作用n（2）項目范圍管理：對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動。（1）項目范圍:為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。=1681萬元n 方案一凈現(xiàn)值的期望值為：E1（NPV）=+=2405+（1681）=課堂總結(jié)n 為什么要進行不確定性分析？不確定性分析包括哪些方法？n 什么是盈虧平衡分析？如何進行盈虧平衡分析？n 什么是敏感性分析？如何進行敏感性分析？如何確定敏感性因素？n 什么是概率分析？如何進行概率分析？第四章文化項目范圍管理項目管理的知識領(lǐng)域（PMI定義）:計劃過程。10%,1000100例題47解：n 方案一銷路好的凈現(xiàn)值為：NPV1=nn概率分析概率分析的定義：n因此，單價使最敏感因素。q張說明當銷售門票少于5000（106（2）門票售量的變化：Q元的時候，企業(yè)就會由盈利轉(zhuǎn)為虧損。＝8這是企業(yè)可以忍受的最小值。：qn例題44n20%，177。i,12)其中基準方案的凈現(xiàn)值為：NPV0=1000+（1030100)(P/A,10%,12）+85(P/F，10%，12）=對t、p、i逐一按在基準值基礎(chǔ)上變化177。例題43解：本題以凈現(xiàn)值作為經(jīng)濟評價指標，設(shè)總投資額、產(chǎn)品價格、貼現(xiàn)率三個不確定性因素分別為T、P、iNPV=T+(P10100)(P/A,n敏感性分析：2.n保本點開工率+安全邊際率=1。盈虧平衡點生產(chǎn)能力利用率是反映投資項目抗風(fēng)險能力和企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標。? 在一定時期（或一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)）產(chǎn)銷售價不變，即銷售收入是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。：q線性盈虧平衡分析；非線性盈虧平衡分析（2）盈虧平衡分析的假定條件? 生產(chǎn)量等于銷售量，統(tǒng)稱為產(chǎn)銷量（Q）。n：q二、不確定分析方法n步驟：vvv首先識別出企業(yè)選擇項目的若干重要的指標；接著對各個指標賦予權(quán)重；然后,就上述每一個指標對候選項目進行評分。該方法也叫選優(yōu)矩陣法，是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。PBP′To，方案不可行。PBP′（3）判斷規(guī)則(Judge=15000+（70004300）（P/A，i，10）；當i1=12%時，NPV1=255；當i2=13%時，NPV2=。求B方案的內(nèi)部收益率，??（5）注意的問題? 內(nèi)部收益率法主要適用于“常規(guī)投資項目”，即滿足條件：①投資項目的凈現(xiàn)金流量滿足Fo0，②Ft（t=0，1，2，…，n）僅改變符號一次，③且例39?Return)（1）內(nèi)部收益率的概念n 內(nèi)部收益率是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額等于支出現(xiàn)值總額時，即NPV=0時的收益率。Rate標準收益率為8%，試用凈現(xiàn)值法分析方案的優(yōu)劣。LifetimeCommonn)nn （3）計算公式(Calculation)qn （2）經(jīng)濟含義(EconomicValue,凈現(xiàn)值（NetValueNetMethod)n （1）凈現(xiàn)值的概念(ConceptPresent一項經(jīng)濟活動的現(xiàn)金流量因研究范圍的不同、立足點的不同會有不同的結(jié)果。現(xiàn)金流量強調(diào)的是“現(xiàn)金”兩字，在系統(tǒng)內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)移的現(xiàn)金不作為現(xiàn)金流量。每一筆現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入都必須有相應(yīng)的發(fā)生時點。表22現(xiàn)有A、B兩個項目方案，A項目的收益為60萬元，成本為20萬元；B項目的收益為120萬元，成本為60萬元。表1結(jié)合《文化創(chuàng)意學(xué)》等課程，運用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。根據(jù)小組的興趣自行選題。分組進行，各小組自行推舉項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理帶領(lǐng)整個團隊分工協(xié)作完成。根據(jù)所學(xué)的理論知識，學(xué)習(xí)撰寫項目策劃書、項目建議書或者可行性研究報告。項目啟動的工具或方法（或者可行性研究的方法）n頒發(fā)項目章程。項目正式啟動的標志包括：q項目啟動的步驟n⑵項目背景和發(fā)展狀況⑶市場分析與建設(shè)規(guī)模⑷建設(shè)條件與地址選擇⑸技術(shù)方案⑹環(huán)境保護與勞動安全⑺企業(yè)組織與勞動定員⑻項目實施進度安排⑼投資估算與資金籌措⑽財務(wù)效益、經(jīng)濟效益和社會效益評價⑾可行性研究結(jié)論與建議4.可行性研究報告的編制（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大主要內(nèi)容n※（2）可行性研究的作用n 項目洽談會、項目招商推介會方式。項目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。3．談?wù)劚本W運場館今后發(fā)展方向，你對奧運場館賽后的產(chǎn)業(yè)化有何建議。北京奧運會采用了何種模式。所在。思考題：n 民間與政府相結(jié)合；167。1996年亞特蘭大奧運會模式經(jīng)濟回報的商業(yè)驅(qū)動力與舉辦經(jīng)費支持力度有多大？也就是所謂奧運經(jīng)濟的貢獻力有多大？n奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？q項目的策劃是項目的創(chuàng)意過程，必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來，將好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為切實可行的商業(yè)模式（盈利模式）。頭腦風(fēng)暴法n（6）主要的風(fēng)險預(yù)測、解決的方案和備選的方案。（4）盈利模式、收入來源、預(yù)測和支出預(yù)算。（2）活動所要達到的總體目標。）q指導(dǎo)原則；整體原則；差異原則；調(diào)適原則；效益原則；團隊原則n項目的創(chuàng)意過程；項目概念策劃過程客戶的預(yù)算能否滿足其已識別的需求；客戶