【正文】 tal＝LF—n最遲時間參數(shù)計算nDate）nLateStart最遲時間:最遲開始時間（LS,＋最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}n 最早結束時間EFEF對于一開始就進行的活動，其最早開始時間為0。FinishDate）n最早完成時間（EF,Start關鍵節(jié)點網絡計劃時間參數(shù)：（1）最早時間:最早開始時間（ES,關鍵路線：網絡圖中由一系列活動構成的活動工期最長的那條路線。Path（2）里程碑圖——關鍵日期法※（3）關鍵路線法（CPM,（3）不能反映出各工作所具有的機動時間，看不到進度計劃的潛力所在，無法進行最合理的組織。（2）不能明確反映出項目的關鍵工作和關鍵線路，不便于項目管理人員對總工期和關鍵工作進行控制。（1）不能明確的反映和表達出各項工作之間的邏輯關系，在進度計劃控制過程中，不便于分析提前和拖延工作對其他工作及總工期的影響程度，不利于總項目的動態(tài)控制。（2）甘特圖不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃進行結合使用。（1）能清楚地表達各工作活動的開始時間、結束時間和持續(xù)時間，比較直觀、形象，易理解，能夠為項目的管理人員及決策人員所運用。它通過日歷形式列出項目活動時間及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。項目時間計劃的主要工作：（1）甘特圖n項目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務所需要的時間，但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數(shù)。（1）估算出的項目活動時間（2）估算依據的文檔（3）更新活動清單n方法：概率計算平均值。n假設條件：這三個時間服從β；n類比估算。n公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據庫。實際工作時間＋間歇時間項目活動時間估算的主要工作n （1）工作詳細列表、項目約束和限制條件（2）資源要求:資源數(shù)量。（1）分別估算項目各個活動所需要的時間；（2）根據項目活動的排序來確定整個項目所需要的時間。對完成項目的各種活動所需要的時間做出的估算。某項目的活動關系表根據上表，畫出該項目的網絡圖（單代號和雙代號）例3：某項目包括八道工序，有關資料見下表例4：工作邏輯關系表項目時間管理的主要內容及流程4．項目活動時間估算n表5－1后續(xù)工作網絡圖中常見的工作邏輯關系。平行工作。緊前工作。相關概念：n網絡圖中常見的各種工作邏輯關系n例1：工作A和B可以同時進行；只有工作A完成后，工作C才能開始；只有工作A和工作B都完成后，工作D才能開始。雙代號網絡圖由工作、節(jié)點和線路三個基本要素組成。又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動，用節(jié)點表示活動之間的關系。四種依賴關系圖n（2）單代號網絡圖法n這種方法可以節(jié)省時間和幫助思考。（1）網絡模板法n項目活動排序的主要工作n節(jié)日項目工作分解結構3．項目活動排序nDefinition）的概念:n（Project指在項目的進展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時間內完成項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。Management）n文化項目時間管理1．項目時間管理概述（Project（2）是否有正規(guī)的項目說明文檔？n如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？課堂總結：我們可以通過回答以下問題來對管理的合理性進行判斷：n如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理?！。?）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經驗教訓文檔（4）調整后的基準計劃案例分析：n 小李是國內某知名IT企業(yè)的項目經理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目的管理。范圍文件系統(tǒng)；項目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項目范圍變更申請；審批系統(tǒng)（2）績效測量n項目范圍變更控制系統(tǒng)nn2007年9月14日上午10時，上海環(huán)球金融中心正式封頂，2008年8月29日竣工。然而，新的設計方案遭到社會各界的廣泛質疑，工程再次擱淺。n2003年2月23日，上海環(huán)球金融中心曾舉行復工儀式。早在1995年12月，上海環(huán)球金融中心就取得了土地使用權?？蛻魧椖炕蝽椖慨a品的要求發(fā)生了變化。項目團隊提出了新的技術、手段或方案；n項目的外部環(huán)境發(fā)生變化；n項目范圍變更控制的概念n項目范圍確認的概念；指項目干系人最終認可和接受項目范圍的過程。：為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。項目范圍n例：項目的行動計劃表nn項目工作分解結構（WBS）n節(jié)日項目責任矩陣責任分配矩陣是一種矩陣圖。是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具。Assignment、1112第4；n、1120； 第1200第2層編碼為1000工作分解結構框架圖（7）方便建立項目組織和相應的責任體系。（5）方便網絡的建立和分析，可用于進度控制。（3）建立完整的項目保證體系。工作分解結構的作用：（1）保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。該結構定義并組成了項目的全部范圍。Structure)Work項目范圍定義的工具和技術n——“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情。“電梯測驗”——在30秒之內（1015層電梯的時間）清晰而準確地向客戶解釋清楚自己的理念n（7）項目計劃要具有可操作性。（6）讓具體實施工作的人員參與計劃的制定。（4）項目計劃要具有動態(tài)性。（3）項目計劃的范圍要適中。（1）要意識到計劃的重要性和首要性。（2）項目范圍管理計劃：n 說明如何控制項目的范圍以及項目范圍的變更；n 說明如何識別項目范圍變更并對其進行分類；n 對項目范圍的穩(wěn)定性進行評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度。成果分析；項目方案識別技術；專家判斷法nn項目章程；項目說明書；項目經理選派；項目制約因素的確定；項目假設條件的確定項目范圍計劃的依據項目范圍計劃的依據就是項目啟動的結果。：說明了進行該項目的目的、項目的基本內容和結構，規(guī)定了項目文件的標準格式，其形成的項目結果核對清單既可以作為評價項目各階段成果的依據，也可以作為項目計劃的基礎。ScopenScope項目管理的過程n項目干系人認可并接受項目范圍；n根據項目目標與產品分解結構，把項目產品的定義轉化為對項目工作范圍的說明；n項目范圍管理的主要步驟：n（4）有助于清楚地分派任務。（3）確定進度測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。（2）提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。項目范圍管理的作用n（2）項目范圍管理：對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動。（1）項目范圍:為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。=1681萬元n 方案一凈現(xiàn)值的期望值為：E1（NPV）=+=2405+（1681）=課堂總結n 為什么要進行不確定性分析？不確定性分析包括哪些方法？n 什么是盈虧平衡分析？如何進行盈虧平衡分析？n 什么是敏感性分析？如何進行敏感性分析？如何確定敏感性因素？n 什么是概率分析？如何進行概率分析？第四章文化項目范圍管理項目管理的知識領域（PMI定義）:計劃過程。10%,1000100例題47解：n 方案一銷路好的凈現(xiàn)值為：NPV1=nn概率分析概率分析的定義：n因此，單價使最敏感因素。q張說明當銷售門票少于5000（106（2）門票售量的變化：Q元的時候，企業(yè)就會由盈利轉為虧損。＝8這是企業(yè)可以忍受的最小值。：qn例題44n20%，177。i,12)其中基準方案的凈現(xiàn)值為：NPV0=1000+（1030100)(P/A,10%,12）+85(P/F，10%，12）=對t、p、i逐一按在基準值基礎上變化177。例題43解：本題以凈現(xiàn)值作為經濟評價指標，設總投資額、產品價格、貼現(xiàn)率三個不確定性因素分別為T、P、iNPV=T+(P10100)(P/A,n敏感性分析：2.n保本點開工率+安全邊際率=1。盈虧平衡點生產能力利用率是反映投資項目抗風險能力和企業(yè)經營狀況的重要指標。? 在一定時期（或一定的產銷量范圍內）產銷售價不變，即銷售收入是產銷量的線性函數(shù)。：q線性盈虧平衡分析；非線性盈虧平衡分析（2）盈虧平衡分析的假定條件? 生產量等于銷售量，統(tǒng)稱為產銷量（Q）。n：q二、不確定分析方法n步驟：vvv首先識別出企業(yè)選擇項目的若干重要的指標；接著對各個指標賦予權重；然后,就上述每一個指標對候選項目進行評分。該方法也叫選優(yōu)矩陣法，是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。PBP′To，方案不可行。PBP′（3）判斷規(guī)則(Judge=15000+（70004300）（P/A，i，10）；當i1=12%時，NPV1=255；當i2=13%時，NPV2=。求B方案的內部收益率，??（5）注意的問題? 內部收益率法主要適用于“常規(guī)投資項目”，即滿足條件：①投資項目的凈現(xiàn)金流量滿足Fo0，②Ft（t=0，1，2，…，n）僅改變符號一次，③且例39?Return)（1）內部收益率的概念n 內部收益率是指方案在壽命周期內收入現(xiàn)值總額等于支出現(xiàn)值總額時，即NPV=0時的收益率。Rate標準收益率為8%，試用凈現(xiàn)值法分析方案的優(yōu)劣。LifetimeCommonn)nn （3）計算公式(Calculation)qn （2）經濟含義(EconomicValue,凈現(xiàn)值（NetValueNetMethod)n （1）凈現(xiàn)值的概念(ConceptPresent一項經濟活動的現(xiàn)金流量因研究范圍的不同、立足點的不同會有不同的結果?，F(xiàn)金流量強調的是“現(xiàn)金”兩字，在系統(tǒng)內部和外部轉移的現(xiàn)金不作為現(xiàn)金流量。每一筆現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入都必須有相應的發(fā)生時點。表22現(xiàn)有A、B兩個項目方案，A項目的收益為60萬元，成本為20萬元；B項目的收益為120萬元，成本為60萬元。表1結合《文化創(chuàng)意學》等課程，運用頭腦風暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。根據小組的興趣自行選題。分組進行，各小組自行推舉項目經理，由項目經理帶領整個團隊分工協(xié)作完成。根據所學的理論知識，學習撰寫項目策劃書、項目建議書或者可行性研究報告。項目啟動的工具或方法（或者可行性研究的方法）n頒發(fā)項目章程。項目正式啟動的標志包括：q項目啟動的步驟n⑵項目背景和發(fā)展狀況⑶市場分析與建設規(guī)模⑷建設條件與地址選擇⑸技術方案⑹環(huán)境保護與勞動安全⑺企業(yè)組織與勞動定員⑻項目實施進度安排⑼投資估算與資金籌措⑽財務效益、經濟效益和社會效益評價⑾可行性研究結論與建議4.可行性研究報告的編制（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大主要內容n※（2）可行性研究的作用n 項目洽談會、項目招商推介會方式。項目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。3．談談北京奧運場館今后發(fā)展方向，你對奧運場館賽后的產業(yè)化有何建議。北京奧運會采用了何種模式。所在。思考題：n 民間與政府相結合；167。1996年亞特蘭大奧運會模式經濟回報的商業(yè)驅動力與舉辦經費支持力度有多大？也就是所謂奧運經濟的貢獻力有多大？n奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？q項目的策劃是項目的創(chuàng)意過程，必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來，將好的創(chuàng)意轉化為切實可行的商業(yè)模式（盈利模式）。頭腦風暴法n（6）主要的風險預測、解決的方案和備選的方案。（4）盈利模式、收入來源、預測和支出預算。（2）活動所要達到的總體目標。）q指導原則；整體原則；差異原則；調適原則；效益原則；團隊原則n項目的創(chuàng)意過程；項目概念策劃過程客戶的預算能否滿足其已識別的需求；客戶