【正文】 結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系準(zhǔn)則 4． 治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)服從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 3． 治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵要素之一 2． 良好的治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保證 1． 治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是中國(guó)企業(yè)努力的長(zhǎng)期目標(biāo) 筆者在為某上市公司進(jìn)行管理層培訓(xùn)時(shí)談到了九個(gè)問題： 這一切，形成了我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略可有可無(wú)、紙上談兵和虛置現(xiàn)象。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒有真正的戰(zhàn)略體系，更為嚴(yán)重的是企業(yè)決策者沒有戰(zhàn)略意識(shí)，基本上仍然是依靠自身的聰明才智、膽略氣魄和商業(yè)天分，本能地把握企業(yè)方向。沒有清晰、全面、系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略體系 我國(guó)企業(yè)的成熟企業(yè)的成熟程度也令人擔(dān)憂： 2000年，全球有176家，總資產(chǎn)超過950億美元的上市企業(yè)破產(chǎn)；2001年，全球有超過257家，總資產(chǎn)超過2580億美元的上市公司破產(chǎn)；2002年1季度，有67家曾排名500強(qiáng)的企業(yè)宣布破產(chǎn)。期望在這樣短的歷史瞬間跨越發(fā)達(dá)國(guó)際數(shù)百年資本發(fā)展的歷史，造就一批成熟的企業(yè)和成功企業(yè)家，向在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下具有上百年歷史的跨國(guó)公司發(fā)起沖擊，明顯是帶有浪漫色彩的想法。事實(shí)上，研究任何國(guó)家的企業(yè)發(fā)展水平，都不可能超越當(dāng)時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的歷史背景。這集中表現(xiàn)在企業(yè)的明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略以及與該戰(zhàn)略的實(shí)施相關(guān)的各項(xiàng)基本管理要素上。而當(dāng)企業(yè)依靠創(chuàng)業(yè)者的聰明、魄力、社會(huì)資源、商業(yè)本能和偶然機(jī)遇的相互作用完成初始資本積累或者積淀了一定的發(fā)展基礎(chǔ)，將要步入新的發(fā)展階段的時(shí)候，如果不能把握發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的均衡，無(wú)法有效配置和利用資源，不注重提高資本的運(yùn)作能力和運(yùn)作水平，就會(huì)繼續(xù)不斷地產(chǎn)生和形成新的致命誘因，導(dǎo)致許多企業(yè)在成長(zhǎng)的“青春期”或在快速膨脹的過程中夭折。筆者認(rèn)為，在中國(guó)由興盛走向衰落的企業(yè)中，70% 以上并非是垮于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是受制于先天存在或者后天形成的自身因素。 與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，美國(guó)社會(huì)科學(xué)的研究，例如管理心理學(xué)、組織行為學(xué)、傳播學(xué)等等的研究成果對(duì)于美國(guó)企業(yè)管理水平的提高，也起了重要作用。早在上世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理就已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃?，與經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理理論的研究成果相比，重視實(shí)證研究傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)期投資、資本分析、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)管理、預(yù)算控制、成本管理、物流經(jīng)濟(jì)等等涉及到企業(yè)管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都投入了大量的研究，搭建管理模型，進(jìn)行線性和非線性的量化實(shí)證分析，極大地提高了美國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)效率，增強(qiáng)了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。幾乎所有的管理著作都能幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)冊(cè)地售出。一個(gè)鮮明的例子就是當(dāng)今世界上來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的任何管理理論和管理思想都能在中國(guó)找到市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球最大的一家藥業(yè)公司一個(gè)季度的利潤(rùn)就超過中國(guó)30家最大藥業(yè)企業(yè)的年收入總和。2003年美國(guó)花旗集團(tuán)一家企業(yè)的利潤(rùn)就達(dá)153億美元，相當(dāng)于中國(guó)500強(qiáng)全部企業(yè)利潤(rùn)的36％。%；2003年，世界500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入為13．73萬(wàn)億美元，而中國(guó)僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)的６．１２％。技術(shù)上的差距比規(guī)模上的差距更可怕，沒有獨(dú)占性技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)是很難在市場(chǎng)上生存壯大的，如果技術(shù)無(wú)法趕上世界水平，中國(guó)企業(yè)追趕跨國(guó)公司只能是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)。資料顯示，GE1986年獲得美國(guó)專利的發(fā)明達(dá)1014項(xiàng)，居美國(guó)及世界首位。20年前，GE的研發(fā)中心就擁有1200名科學(xué)家、工程師和技術(shù)專家，還雇用800多名各類科技人員，占用12棟大樓，每年投入15000個(gè)研究項(xiàng)目。從行業(yè)分析可知，我國(guó)的轎車工業(yè)目前不具備獨(dú)立開發(fā)新車型的能力，發(fā)動(dòng)機(jī)的多氣門技術(shù)、底盤中的自動(dòng)變速箱、電子儀表、自動(dòng)導(dǎo)航等基本是空白或處于起步階段；電子行業(yè)中的大規(guī)模集成電路，目前發(fā)達(dá)國(guó)家電子元器件的片式化率高達(dá)70％，全世界平均水平也在40％，而我國(guó)片式化率不到10％。另外，從技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新能力來(lái)看，我們與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距更為明顯。 聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織總干事卡洛斯?馬加里尼奧斯說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)日漸成為世界重要的工業(yè)品生產(chǎn)和供應(yīng)基地。 2002年中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值為1﹒27萬(wàn)億美元，居世界第六位，僅占全球GDP的百分之三點(diǎn)七，為美國(guó)的百分之十一點(diǎn)五，為日本的百分之二十多。 按市場(chǎng)份額計(jì)算的機(jī)械工業(yè)市場(chǎng)集中化指數(shù)，美國(guó)為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國(guó)僅為7﹒5%。美國(guó)、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)企業(yè)的專業(yè)化水平為75%——95%，而我國(guó)僅為15%——30%； 1995年，美國(guó)制造業(yè)的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率已達(dá)到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的52%，而我國(guó)1997年僅為5﹒9%； 我國(guó)大中型企業(yè)生產(chǎn)的2000多種主導(dǎo)產(chǎn)品的平均生命周期為10﹒5年，是美國(guó)機(jī)械工業(yè)產(chǎn)品平均生命周期的3﹒5倍； 我國(guó)機(jī)械工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到90年代國(guó)際水平的約占30%，達(dá)到80年代國(guó)際水平的約占40%，達(dá)到60——70年代國(guó)際水平的約占30%； 其中幾組數(shù)據(jù)發(fā)人深?。?意圖“以短時(shí)間打造世界級(jí)制造企業(yè)集團(tuán)，在競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)快速凸顯的基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)、重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系，使中國(guó)能真正成為世界重要的制造業(yè)基地，從而推動(dòng)中國(guó)工業(yè)化的跨越式發(fā)展?！拔也徽J(rèn)為我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家有能力應(yīng)付如此大（德?。┮?guī)模的多元化經(jīng)營(yíng)”，“一個(gè)企業(yè)的毛病不是有沒有投資機(jī)會(huì)，即使有非常好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)不能精益求精的話，結(jié)果還是悲慘的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授尖銳指出： ……另一種可能就不那麼美妙了。2001年8月8日，新浪網(wǎng)刊登一篇分析文章，代表了有識(shí)之士的擔(dān)憂：一種可能是德隆在長(zhǎng)期的“資本運(yùn)營(yíng)”過程中已經(jīng)完成了一定的資本積累，自有資金的比例較高，可以抵御較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因此它的資金鏈要堅(jiān)固的多。 90年代末，GE連登國(guó)際500強(qiáng)榜首，2002——2003年，GE實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1341億美元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排名第五。兼并一年后，GE成功地使自己的資產(chǎn)負(fù)債率下降到29%，積聚了20多億美元現(xiàn)金，具備了實(shí)施下一個(gè)收購(gòu)行為的能力。而為了實(shí)施這些戰(zhàn)略目標(biāo)，Jack Welch采取了完善的戰(zhàn)略執(zhí)行手段，其中，通過關(guān)、售、買、并等資本運(yùn)作手段，實(shí)現(xiàn)圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是重要的一環(huán)。 反觀GE，發(fā)展脈絡(luò)則截然不同。 考察德隆近年的擴(kuò)張曲線，幾乎都是以融資、收購(gòu)，再融資、再收購(gòu)，控制具有融資造血功能的產(chǎn)業(yè)為中心的急功近利經(jīng)營(yíng)行為，而擴(kuò)張速度之快，根本無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)做好一個(gè)企業(yè)。 盡管關(guān)于德隆的失敗有各種各樣的分析，但筆者認(rèn)為，德隆失敗的根本原因在于缺乏正確且明晰的全面、完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。關(guān)于GE與德隆戰(zhàn)略擴(kuò)張模式的比較 我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“差異化”對(duì)于戰(zhàn)略決策和競(jìng)爭(zhēng)能力的重要意義，并據(jù)此研究企業(yè)的戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)定位。這不僅僅是違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法，而且缺乏對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)戰(zhàn)略的基本了解。改革開放以來(lái)，以政府為主導(dǎo)，樹立了許多優(yōu)秀企業(yè)的樣板，作為全國(guó)學(xué)習(xí)仿效的典范。 我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點(diǎn)子。GE首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇說(shuō)道：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點(diǎn)子的人。那麼，我們究竟應(yīng)該向GE學(xué)習(xí)些什麼呢？ 以上三個(gè)都是真實(shí)案例，并非杜撰。 依靠技術(shù)創(chuàng)新不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模升級(jí)，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)有影響的企業(yè)，企業(yè)管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)，市場(chǎng)前景光明。2000年，某擬上市股份公司，總資產(chǎn)規(guī)模只有1﹒1億元人民幣，凈資產(chǎn)為6000萬(wàn)元，正在上市輔導(dǎo)期間，公司研究制訂未來(lái)3——5年發(fā)展戰(zhàn)略，董事長(zhǎng)受“做大做強(qiáng)”概念沖動(dòng)的影響，力主將企業(yè)5年資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為50億元人民幣，后經(jīng)咨詢顧問的反復(fù)論證才遏制這種非理性沖動(dòng)。案例二： 可是，這種西施效顰的硬性模仿產(chǎn)生了許多負(fù)面影響，一些部門人員精練，但也必須按比例四舍五入申報(bào)淘汰指標(biāo)，造成員工心態(tài)不穩(wěn)。1999年，在《99＇財(cái)富全球論壇》對(duì)話會(huì)上，我國(guó)某著名企業(yè)家向杰克?韋爾奇請(qǐng)教，GE之所以發(fā)展到今天，最重要的原因是什麼？杰克?韋爾奇思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。案例一： “做大做強(qiáng)”、“走出國(guó)門”、“與國(guó)際接軌”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“沖擊５００強(qiáng)”等成為許多企業(yè)的雄心壯志和奮斗目標(biāo)，甚至一些地方政府也將此作為培育經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的指標(biāo)。這一點(diǎn)，不僅僅是由于在德隆以高昂代價(jià)吸納的以“海歸派”為主的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)（其中包括原GE中國(guó)區(qū)總經(jīng)理），更重要的是表現(xiàn)出德隆發(fā)育期的不成熟與漸入青春期的迷茫。筆者認(rèn)為，在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE對(duì)德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。 可以看出，德隆所謂“產(chǎn)業(yè)整合”的全部運(yùn)作都是圍繞著“融資——并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)