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13種外企企業(yè)管理模式介紹-文庫吧資料

2025-04-20 10:46本頁面
  

【正文】 變。 ?。?)對(duì)比之下在許多馬來西亞摩托羅拉人眼中,團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)法則更能體現(xiàn)尊重員工的價(jià)值觀,馬來西亞人更傾向于這種獎(jiǎng)勵(lì)法。這種獎(jiǎng)勵(lì)法使個(gè)人貢獻(xiàn)更能準(zhǔn)確衡量出來,更能體現(xiàn)公平。在做這項(xiàng)決定的過程中,摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮,這個(gè)決定只是關(guān)系到馬來西亞人的薪水問題,而不是全球摩托羅拉人?! ∪欢?,這里的關(guān)鍵點(diǎn)也是顯而易見的,馬來西亞經(jīng)理建議在馬來西亞人中實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制,而不是在美國人中?! 煞N方法都贊同的人認(rèn)為,如果不因地制宜,那么員工的業(yè)績(jī)將會(huì)受損。不同的是價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)不一樣 : ?。?)英美式的個(gè)人主義思想認(rèn)為,如果獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)體,一些出力不多的成員也會(huì)得到很高的獎(jiǎng)金,而這是不公平的。馬來西亞摩托羅拉機(jī)構(gòu)的經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝?,他?qiáng)烈反對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的機(jī)制,認(rèn)為馬來西亞雇員更注重每年的加薪,至少應(yīng)跟得上通貨膨脹,還注重終身工作的穩(wěn)定性。然而,馬來西亞的一個(gè)摩托羅拉機(jī)構(gòu)建議,高績(jī)效的獎(jiǎng)金應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。舉個(gè)例子,在摩托羅拉文化中一直保持著一個(gè)傳統(tǒng),就是每年頒發(fā)獎(jiǎng)金給有著杰出業(yè)績(jī)的員工個(gè)人?! ∪?、大幅調(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀  以上兩種模式溶入了第三種模式一一跨文化經(jīng)營管理。作為一項(xiàng)娛樂支出,“饋贈(zèng)的禮物價(jià)值最小”成為摩托羅拉更可取的一個(gè)改進(jìn)條例。如果禮物非收不可,那收到禮物的人也該回敬信件B(委婉地提醒贈(zèng)者以后不必贈(zèng)禮)。原則上,所有禮品應(yīng)加附一張由收到禮品者簽名的信件A(委婉地告訴贈(zèng)者禮物已被退回)退還給賣主?! 。?)賣主的饋贈(zèng)。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán) 是 NML 公司按日本習(xí)俗制定的: ?。?)兩個(gè)贈(zèng)禮時(shí)節(jié)?! 『苊黠@,NML 公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅(jiān)持高尚操守”相悖。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈(zèng)禮給那些他們認(rèn)為有利可圖的公司或個(gè)人,像政府官員、公司決策者、購物中心等等?! ∫粋€(gè)貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司(NML)?! 《?、按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀  在跨文化管理的第二種模式中,摩托羅拉保持了它的核心價(jià)值觀,同時(shí)也站在東道國價(jià)值觀的角度上闡明了他們的準(zhǔn)則。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明,摩托羅拉人絕不允許參與賄賂,甚至有這種跡象也不可以。舉個(gè)例子來說,摩托羅拉始終堅(jiān)持正直、高尚的價(jià)值觀,為此絕不行賄受賂。  這四種模式按復(fù)雜程度遞增排列,前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況,后兩種則反之。我們只有理解了它的完整性,才能為我所用,只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。開發(fā)部門的全體人員都是市場(chǎng)調(diào)研員,他們用自己的眼睛、耳朵探索市場(chǎng)動(dòng)向,這比依靠市場(chǎng)調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識(shí)。本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場(chǎng)”、“趕上豐田”、“超過日產(chǎn)”之類的日號(hào),而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一,在使用戶滿意方面力爭(zhēng)第一。宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造,如果不能及時(shí)地提供給社會(huì),它將毫無價(jià)值。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望,就會(huì)白天比別人干得起勁,同時(shí)又十分注意效率。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對(duì),完全獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng),在事實(shí)面前本田不得不低頭。在開發(fā)集成電路過程時(shí),同樣發(fā)生過對(duì)本田宗一郎造反的事件。在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)由空冷改為水冷時(shí),由于本田宗一郎是空冷的絕對(duì)擁護(hù)者,久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。4.技術(shù)面前人人平等。展覽會(huì)的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動(dòng)會(huì)”,是徹底的群眾文娛活動(dòng)。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化,當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。對(duì)于優(yōu)秀的建議,本田給予免費(fèi)出國旅游的獎(jiǎng)勵(lì)2.建立“新設(shè)想工作室”。在1953年,本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。為此,本田采取了下列一些措施。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證,歸根到底,關(guān)鍵還取決于人。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕,有幾位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)(他們是評(píng)審會(huì)的重要成員),在它之下的研究人員全部處于對(duì)等關(guān)系,形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門,但是室長(zhǎng)級(jí)人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí),令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組,通過自由競(jìng)爭(zhēng)奪取成果。為了達(dá)到共同的目標(biāo),每一個(gè)人,每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想,并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域,把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。二、一人一事,自由竟?fàn)幾谝焕傻拇顧n藤澤認(rèn)為,在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮,能夠?qū)P膹氖卵芯?,在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的,因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng),按照本田的說法是不工作才不失誤。本田既無官僚色彩,也不存在派系和宗派主義,職工可以輕松愉快地工作。宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。進(jìn)入公司,無論是高級(jí)干部還是一般職工均以“先生”相稱,而不是以職務(wù)相稱。為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人,在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田和藤澤性格完全不同,他們之間分工明確,本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品,而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。他認(rèn)為同類型的人固然好相處,易交往,但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定,這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落,成為人們所說的本田管理模式。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所,并開始生產(chǎn)摩托車;1971年辭去董事長(zhǎng)職務(wù),把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司,并生產(chǎn)活塞環(huán),產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。 本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣,1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。在日本企業(yè)界,本田是技術(shù)和活力的代名詞,也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。 海爾、TCL人才戰(zhàn)略,明基、波導(dǎo)的設(shè)計(jì)研發(fā)都在向諾基亞取經(jīng)。 學(xué)習(xí)局限: 、市場(chǎng)營銷、客戶服務(wù)等方面考慮到文化差異,提倡本地化的管理能力。 ,推崇巴雷特法則(8020法則)。 :客戶第一、尊
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