【正文】 工作標準?？値ぶ械乃惺屡c物，透過層層細化，落實到各級人員。而且每天的工作品質(zhì)都有一點兒(1%)的提高。每天的工作，每天完成。216。C—Control and Clear—控制和清理216。O—Overall—全面的216。他們到底做了哪些事?是怎么做到的?讓我們也思考一下。不準盜竊工廠物資。作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。不準在工作時間喝酒。不準遲到早退。不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。每天做完當天的任務(wù)，并且比昨日有所提升。日事日畢，日清日高。這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:216。也稱日清日高管理法。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠像行尸走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥幸發(fā)展，決不會長久。美國《財星》雜志談到「世界最受推崇的公司」話題時說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。一九九八年，亞洲金融風暴席卷全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優(yōu)先順序。看你的眼睛是盯在對立面，還是盯在市場。216。216。216。 除內(nèi)耗216。216。把組織利益跟個人利益聯(lián)系在一起，一離開組織就無法滿足個人的需求。在完成組織目標的前提之下，盡可能的滿足個人的需求。從研究和滿足員工的需求，來激發(fā)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。 216。216。216。216。216。 企業(yè)文化最核心的部分216。，讓人感受到企業(yè)的天寬地闊，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之后，再生產(chǎn)出適 合自身體質(zhì)的新有機物。我的管理公式是: 日本管理(團隊意識和吃苦精神)加上美國管理(個性舒展加創(chuàng)新競爭)加上中國傳統(tǒng)文化的管理精髓等于海爾管理模式.216。心有多寬廣,世界就有多偉大。他本人信服張瑞敏的一句話「不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力」.216。而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產(chǎn)量提高到八百臺.216。動力216。甚至在大獲成功之后,他還說:「對于我們企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位,我全然沒有把握.」216。無論在奇異還是海爾,革命都已經(jīng)成為一種生活方式.216。他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.216。他在內(nèi)部貼了一張畫,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.216。只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應(yīng)市場的變化.獅子與鹿216。學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場.216。我做是是有目標的,不達到這個目標,我就不分神.216。只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領(lǐng)導(dǎo)者的翻版.將軍趕路不追小兔216。后來他體認到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動,體驗?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?上行下效216。Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務(wù)竟然是到醫(yī)院和后勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.216。我們講的是:「凡是豫則立」的效果論.216。如果拼了命,什么問題都沒有解決,就談不上卓越。海爾國際市場戰(zhàn)略—先難后易.216。海爾售后服務(wù)理念—用戶永遠是對的.216。海爾品質(zhì)觀念—高標準,精致化,零缺陷。海爾名牌戰(zhàn)略—要嘛不干,要干就要爭第一。海爾用工制度—三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換.216。海爾管理模式—日事日畢,日清日高.216。海爾精神—敬業(yè)報國,追求卓越.216。文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放的溝通渠道.簡單的理念一216。媒體的概念除了刊物「海爾人」之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.216。歷史的教訓(xùn)證明,沒有媒體和學(xué)校支援的革命,幾乎注定要失敗.216。有一次張瑞敏問常務(wù)副總裁楊綿綿有沒有辦法「讓淡季不淡」.張瑞敏就這么一句淡淡的閑聊,竟讓楊綿綿構(gòu)思出一個新產(chǎn)品和一套全年銷售的辦法.例如設(shè)計出一種體積小的夏季洗衣機.216。哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負責.張瑞敏掌握工作的想法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關(guān)鍵點,再復(fù)雜的事也變簡單了.海爾企業(yè)文化三層次張瑞敏這樣定義企業(yè)文化:「企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀.」海爾將企業(yè)文化分為三個層次:,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)等等..,即精神文化海爾精神與海爾作風海爾精神是:「敬業(yè)報國,追求卓越」,講求個人價值與集體利益、,要做就做第一流.海爾作風是:「迅速反應(yīng),馬上行動」,有點類似于張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.設(shè)計師amp。既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.企業(yè)文化與休克魚海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.吃休克魚在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚」的方法.所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè).它由于經(jīng)營不善,落到了市場的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.吃休克魚—紅星電器實例紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機七十多萬臺.一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團.并購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略.OEC管理內(nèi)涵, 賣信譽,不是賣產(chǎn)品.,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.,將 目標量化分配到個人.事件案例教育新購并的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道: 「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場. ……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,.同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.海爾現(xiàn)場管理的精隨責任到人.216。藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：,具有重大的作用.,很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.海爾成功的八大秘訣1.「要嘛不干,要干就要爭第一」追求卓越的企業(yè)文化.2.「明天的目標比今天更高」日清日高的素質(zhì)管理.3.「人人是人才,賽馬不相馬」重在行動的人才觀念.4.「先謀勢,后謀利」高標準的品牌方針.5.「否定自我,創(chuàng)造市場」以變制變的創(chuàng)新策略.6.「賣信譽而不是賣產(chǎn)品」真誠到永遠的服務(wù).7.「內(nèi)有文化,外有市場」吃「休克魚」的擴張方式.8.「國門之內(nèi)無名牌」先難后易的國際化戰(zhàn)略.太平洋大道林肯執(zhí)政時的美國國務(wù)卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海.」走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對