【正文】 216。216。面對(duì)一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過(guò)來(lái)向他的徒弟請(qǐng)教問(wèn)題。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設(shè)備調(diào)試正常后，廢品率為2%?！偣菜鸭巳€(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料做比較…216。中午發(fā)了獎(jiǎng)金，大家情緒正高漲的時(shí)候，你說(shuō)什么他都聽(tīng)得進(jìn)去。張瑞敏說(shuō)，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)很重要，可是一旦全盤(pán)依賴經(jīng)驗(yàn)就完了，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化。，%。216。」自我價(jià)值自 我 實(shí) 現(xiàn)有價(jià)值的感覺(jué)馬斯洛需求理論自 尊社 會(huì) 需 求更高的薪資安 全 需 求生 理 需 求一精三高:216。海爾要「先創(chuàng)名牌隊(duì)伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品」。張瑞敏最關(guān)心的是人才的培育，因?yàn)槿瞬湃绻荒茈S經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、事業(yè)的發(fā)展而增加，那么一切的設(shè)想都是空的。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動(dòng)力。而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才會(huì)加倍努力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下「相馬」作為一種人事制度，沒(méi)準(zhǔn)則，不可靠，這種把命運(yùn)栓在別人身上的機(jī)制，造就出人才的機(jī)率是很低的。讓主管，讓員工知道自己的新目標(biāo)，然后將它分解到每一天、每一項(xiàng)工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進(jìn)步。為了解決工作中一道道的難關(guān)，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業(yè)里難得一見(jiàn)的。工人蔡永利一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。具體做法就是「SST」機(jī)制，即「索酬」就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象做好服務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬。必須考慮到整體，而不只是個(gè)人，因此為班組操心的意識(shí)大大增強(qiáng)。解決的辦法就是變「要我做」為「我要做」，將企業(yè)的勞動(dòng)要求與工人的勞動(dòng)愿望融為一體?！鼓就袄碚?16。216。除了四個(gè)「標(biāo)準(zhǔn)答案」之外，如果有任何額外的字句，長(zhǎng)官立刻會(huì)問(wèn): 「你的四個(gè)回答是什么?」216。凡在部隊(duì)參加過(guò)軍訓(xùn)的人可能都記得，報(bào)告完之后，最后一句永遠(yuǎn)是:「報(bào)告完畢」。216。161。216。216。Why: 發(fā)生問(wèn)題的原因?216。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，隨時(shí)糾正。日清控制系統(tǒng)的具體操作216。日清控制系統(tǒng)216。海爾的OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動(dòng)作，216。一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最著名的事對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行試驗(yàn)。斜坡球體定律公式三動(dòng)力amp。216。做到「日事日畢，日清日高」216。 阿達(dá):「十八年前是那樣，十八年后變這樣。216。216。216。搞內(nèi)耗，而不把眼睛盯在市場(chǎng)上，說(shuō)明工作沒(méi)壓力，精力上的「剩余價(jià)值」太多，需要消耗掉。滿足需求216。世界最無(wú)價(jià)的是人心。 阿達(dá):有點(diǎn)像孫老先生的三民主義當(dāng)年產(chǎn)生的背景。冰箱一廠設(shè)備老化,日產(chǎn)六百臺(tái)不僅是生產(chǎn)能力的極限,也是員工心理的極限.216。鹿說(shuō),獅子對(duì)我是最大的危險(xiǎn),我今天如果不努力奔跑就會(huì)被吃掉.216。做是應(yīng)該不爭(zhēng)一日之短長(zhǎng).216。任何沒(méi)有結(jié)果的形式都是無(wú)效的,我也不提倡這種無(wú)效的勞動(dòng).216。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌.216。海爾理念—海爾只又創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè).216。牧師海爾的「文化長(zhǎng)」其實(shí)也可以說(shuō)就是張瑞敏本人.美國(guó)有一家報(bào)社的記者訪問(wèn)張瑞敏說(shuō):「你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么腳色?」張瑞敏回答:,在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展.,不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái).想法與行動(dòng)在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開(kāi)始動(dòng)腦筋去實(shí)現(xiàn)它,中級(jí)主管、分公司、相關(guān)的員工也隨之出動(dòng),把張瑞敏無(wú)形的想法變成有形的業(yè)績(jī).領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾有一個(gè)觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者,又是文化的承包人.評(píng)價(jià)他們不僅要看他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)畫(huà)的完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護(hù)計(jì)畫(huà)的品質(zhì).文化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者:,以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策.,并通過(guò)模范作用和影響來(lái)領(lǐng)導(dǎo).,讓個(gè)人能收到對(duì)他們?cè)跇I(yè)務(wù)和個(gè)人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng).,辨別并發(fā)揚(yáng)可取的行為、逞罰不良的行為,無(wú)論這種系統(tǒng)是有形的或是無(wú)形的.企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)文化為什么能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?,并在為此目標(biāo)奮斗的過(guò)程中,保持一致的步調(diào).,因?yàn)槠髽I(yè)成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式,使得他們?cè)敢鉃槠髽I(yè)出力.,從而產(chǎn)生了一個(gè)適合積極創(chuàng)造的壓力水平.企業(yè)文化力量指數(shù)如何判斷一個(gè)企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)院的研究人員提出了「企業(yè)文化力量指數(shù)」的概念,指出強(qiáng)力型企業(yè)文化的特質(zhì):「模式」或行事方法?、口號(hào)等方式公諸于眾,并且大力動(dòng)員和鼓勵(lì)公司的人員確實(shí)遵循?,或是根據(jù)現(xiàn)任總裁的經(jīng)營(yíng)策略和行為方式進(jìn)行操作?讓淡季不淡216。這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真的思考.216。部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任。既滿足了個(gè)人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個(gè)人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.企業(yè)文化與休克魚(yú)海爾成功倂購(gòu)原青島紅星電器廠已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購(gòu)并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營(yíng)利指標(biāo).吃休克魚(yú)在被并購(gòu)的企業(yè)里,把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚(yú)」的方法.所謂「休克魚(yú)」,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè).它由于經(jīng)營(yíng)不善,落到了市場(chǎng)的后面,并購(gòu)后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場(chǎng),很快的就能重新站立起來(lái).吃休克魚(yú)—紅星電器實(shí)例紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)七十多萬(wàn)臺(tái).一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團(tuán).并購(gòu)之初,張瑞敏便確定了一個(gè)思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、,以無(wú)形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購(gòu)的第二天便來(lái)到了紅星電器,開(kāi)始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略.OEC管理內(nèi)涵, 賣信譽(yù),不是賣產(chǎn)品.,增加營(yíng)利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.,將 目標(biāo)量化分配到個(gè)人.事件案例教育新購(gòu)并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了一件事:一位品管員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團(tuán)主辦的報(bào)紙「海爾人」敏銳地意識(shí)到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫(xiě)道: 「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問(wèn)題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng). ……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」「海爾人」為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召開(kāi)了一場(chǎng)討論會(huì),認(rèn)為只罰工人是不對(duì)的,要有勇氣在自己身上開(kāi)刀,.同時(shí),它制定了措施, 從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改.全新的海爾觀念,開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理的責(zé)任與差距,每個(gè)人都開(kāi)始從自身找不足.海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精隨責(zé)任到人.216。媒體的概念除了刊物「海爾人」之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.216。海爾用工制度—三工并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換.216。海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略—先難后易.216。后來(lái)他體認(rèn)到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動(dòng),體驗(yàn)?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?上行下效216。只有抓緊每一分鐘的時(shí)間,來(lái)提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識(shí)水準(zhǔn)、認(rèn)識(shí)能力、判斷能力都進(jìn)入一個(gè)高的層次,才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化.獅子與鹿216。甚至在大獲成功之后,他還說(shuō):「對(duì)于我們企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位,我全然沒(méi)有把握.」216。心有多寬廣,世界就有多偉大。 企業(yè)文化最核心的部分216。216。把組織利益跟個(gè)人利益聯(lián)系在一起，一離開(kāi)組織就無(wú)法滿足個(gè)人的需求。216。阿達(dá):時(shí)間是重要性的分配，選擇是價(jià)值觀的優(yōu)先順序。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無(wú)法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行尸走