【正文】 期得不到解決。▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。▲ 生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃銜接不好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。引起生產(chǎn)不均衡的主要原因包括：▲ 物料供應(yīng)和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產(chǎn)系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產(chǎn)報(bào)告計(jì)，月份待料最多時(shí)曾達(dá)到150多次，少時(shí)也不下20次，生產(chǎn)線上常常會(huì)發(fā)生使用了質(zhì)量有問題的物料而停工或返工的現(xiàn)象。工廠布局不合理富祥集團(tuán)的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn)品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺的小屏幕黑白電視機(jī)，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會(huì)增加整個(gè)集團(tuán)公司生產(chǎn)組織的難度，也會(huì)增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運(yùn)輸成本。其次是與采購、物控和倉庫部門的關(guān)系也沒有理順，各部門由于業(yè)務(wù)流程沒有嚴(yán)格的制度規(guī)定，常因信息溝通的非程序化或傳遞脫節(jié)，造成物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)計(jì)劃完成，倉庫常常沒有生產(chǎn)所急用的物品，造成生產(chǎn)系統(tǒng)停產(chǎn)。兩地生產(chǎn)分屬于不同系統(tǒng)，由不同的管理者指揮，與市場密切相關(guān)的工程部設(shè)在東莞，而與生產(chǎn)的主要基地相關(guān)的物料采購和供應(yīng)則在橫崗，這樣造成整個(gè)公司分離操作和遠(yuǎn)距離協(xié)調(diào)，降低了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。但富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗(yàn)在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進(jìn)一步提升。這是因?yàn)樵诠旧a(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并有經(jīng)驗(yàn)豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。但總的來說，富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)有效率的系統(tǒng)，具有比較強(qiáng)的開發(fā)能力，對新技術(shù)新工藝吸收能力強(qiáng)，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號和尺寸的黑白電視機(jī)）和深度上（從黑白電視機(jī)到監(jiān)視器再到彩色電視機(jī)）的發(fā)展要求。沒有建立基本參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經(jīng)濟(jì)批量采購法等等之類的科學(xué)方法和物流控制措施。物流管理和控制的計(jì)算機(jī)自動(dòng)化程度低在富祥物料管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或BOM清單等）都還是手寫，應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個(gè)物流系統(tǒng)沒有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動(dòng)力消耗以及工具與低值易耗品等的消耗定額。存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向在富祥集團(tuán)的物料管理過程中，存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向。生產(chǎn)部門又不知道物料部門的物料是否有保障。（2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團(tuán)整個(gè)物流體系管理情感化嚴(yán)重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。但東莞橋頭和深圳橫崗都有PMC部門，而且東莞的物料由橫崗配送，物料計(jì)劃基本上也由橫崗來做，從而造成東莞的PMC部門的名存實(shí)亡。并且在采購上，由于受一味追求低價(jià)采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。在富祥集團(tuán)物料需求計(jì)劃實(shí)際上只具有參考作用，而沒有強(qiáng)制執(zhí)行的權(quán)威性，這是富祥整個(gè)物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)的關(guān)鍵原因之一。采購部門在執(zhí)行物料需求計(jì)劃過程中會(huì)根據(jù)庫存物料的品種和數(shù)量，以及自己的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行一系列所謂“非標(biāo)操作”去完成物料采購任務(wù)。物料需求計(jì)劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒有權(quán)威性富祥集團(tuán)目前的做法是：市場部把拿到的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，東莞公司要把生產(chǎn)計(jì)劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計(jì)劃，工程部做出的BOM和詳細(xì)的生產(chǎn)訂單來制定總的物料需求計(jì)劃，最后交采購部門去執(zhí)行。B、現(xiàn)狀與問題 缺乏物流系統(tǒng)應(yīng)有的一體化運(yùn)作格局目前，富祥集團(tuán)雖然在大陸生產(chǎn)基地的物料供應(yīng)主要由橫崗方面負(fù)責(zé)，表面上實(shí)行了統(tǒng)一，但實(shí)際上橫崗和東莞有所分工，但基本是一種板塊管理，而非系統(tǒng)管理和一體化格局，能夠適應(yīng)富祥集團(tuán)三地運(yùn)作特點(diǎn)的整個(gè)物流系統(tǒng)沒有建立起來，影響了企業(yè)物流系統(tǒng)的統(tǒng)一性，造成采購有缺失，供應(yīng)不到位，庫存管理混亂，責(zé)任不能落實(shí)。但應(yīng)該說，物流系統(tǒng)是富祥集團(tuán)薄弱的環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)和相應(yīng)的管理制度，企業(yè)經(jīng)常由于缺料導(dǎo)致停產(chǎn)，部門之間扯皮，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本高居不下，物料管理一筆糊涂賬，整個(gè)信息交流在管理系統(tǒng)中不通暢，部門間不能有效溝通，各自為政，物流系統(tǒng)的這種混亂不堪現(xiàn)狀導(dǎo)致了非均衡生產(chǎn)狀態(tài)。四、物流系統(tǒng)的診斷A、基本評價(jià)在當(dāng)今，國內(nèi)外較大型生產(chǎn)加工類企業(yè)在物料供應(yīng)方面都采取了自成體系的一體化運(yùn)作的方式，以有利于保證計(jì)劃生產(chǎn)，提升物流供應(yīng)的能力，以及節(jié)約成本，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管理。存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)我們雖然沒有看到集團(tuán)公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實(shí)行展期，大部分的本金沒有按時(shí)歸還銀行。大量財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)，對公司將產(chǎn)生不利影響。近年來，富祥集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)過于頻繁，例如目前東莞有7個(gè)財(cái)務(wù)人員，其中2001年3 月以后加入公司的人員達(dá)4人之多，占57%，這說明最近半年公司的財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性較大。對管理人員也沒有實(shí)行定崗定員管理，人員膨脹，增加公司的成本開支。工資管理制度不完善工資是構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品的主要部分，在每月的費(fèi)用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強(qiáng)對工資的管理與核算直十分必要。對于備用金，由于其實(shí)質(zhì)是應(yīng)付公司的特殊情況，可以放權(quán)讓財(cái)務(wù)部門處理，只要財(cái)務(wù)部及時(shí)報(bào)告?zhèn)溆媒鸬娜ハ蚣纯?。?yīng)付款的結(jié)算缺少正常程序這一狀況的出現(xiàn)主要是在東莞廠。缺乏設(shè)備更新改造的財(cái)務(wù)計(jì)劃富祥集團(tuán)對于設(shè)備更新缺少計(jì)劃性，生產(chǎn)設(shè)備大部分比較老化，現(xiàn)有設(shè)備尚能勉強(qiáng)應(yīng)付既有產(chǎn)品的生產(chǎn)，但對于較高檔次的新產(chǎn)品，則需要進(jìn)行較大規(guī)模的設(shè)備更新與改造。但是公司近十年對產(chǎn)品的生產(chǎn)并沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理與考核，造成了核算不準(zhǔn)確，利潤不真實(shí)，同時(shí)，公司沒有從總體上分析成本的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的利潤率，公司的利潤增長點(diǎn)是什么，造成成本、利潤的信息不清楚。富祥集團(tuán)雖然是外商獨(dú)資企業(yè)，但是作為公司的財(cái)務(wù)部門，必須發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的參謀作用，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)計(jì)核算主體不明確富祥集團(tuán)在財(cái)務(wù)上沒有實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理，明確職位任命和職權(quán)范圍，造成會(huì)計(jì)核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財(cái)務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團(tuán)公司的酒店已經(jīng)停止經(jīng)營了，但是費(fèi)用計(jì)入東莞方面，造成核算不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確的反映東莞方面的實(shí)際情況。B、現(xiàn)狀與問題缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和審計(jì)監(jiān)督職能從富祥集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)觀察，富祥集團(tuán)把財(cái)務(wù)主體放在香港所產(chǎn)生的一個(gè)重要問題是，香港的財(cái)務(wù)制度與大陸的財(cái)務(wù)制度之間存在較大差異，香港財(cái)務(wù)制度則重于融資和貿(mào)易，而富祥集團(tuán)在大陸的主要部分則是生產(chǎn)制造業(yè)，香港的財(cái)務(wù)體制同大陸的財(cái)務(wù)核算與稅務(wù)制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財(cái)務(wù)、稅務(wù)等出問題也就是在大陸方面。但在具體的操作過程中，由于財(cái)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對成本管理不規(guī)范等問題。從我們在富祥東莞廠和富祥橫崗廠調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從大的帳務(wù)處理與核算原則看，基本上是按中國政府規(guī)定的帳務(wù)處理方法與要求進(jìn)行的，沒有違法的情況。三、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的診斷A、基本評價(jià)富祥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是：香港是財(cái)務(wù)結(jié)算的總部，對大陸兩地進(jìn)行管理；橫崗、東莞雖然也是獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位，卻是一種不完全的財(cái)務(wù)核算部門，這一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的關(guān)聯(lián)交易較多，深圳橫崗方面還要擔(dān)負(fù)東莞方面的部分工作；另一方面是財(cái)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)授權(quán)管理方式，使生產(chǎn)、采購、倉庫等與財(cái)務(wù)不協(xié)調(diào)。監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證富祥集團(tuán)在監(jiān)督與控制方面，目前采取的依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報(bào)情況，然后由最高管理層加以糾正。缺乏組織運(yùn)行規(guī)程和規(guī)章制度富祥集團(tuán)至今沒有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運(yùn)行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé)、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒有明確的職位任命和職權(quán)范圍。董事會(huì)秘書辦的運(yùn)作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動(dòng)態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場監(jiān)督作用，但也存在二個(gè)方面的弊病:第一、董事會(huì)秘書辦不是設(shè)立在集團(tuán)上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個(gè)集團(tuán)的實(shí)際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會(huì)秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。缺少作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門層次在富祥集團(tuán)的總體框架中，應(yīng)該有一個(gè)作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門，來有效執(zhí)行董事會(huì)的決議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三地運(yùn)作的財(cái)務(wù)、人事和行政管理問題。管理架構(gòu)不合理，執(zhí)行總經(jīng)理缺位 洪清偉先生作為集團(tuán)的董事長，又是集團(tuán)的總經(jīng)理，同時(shí)，還主持東莞公司的日常工作，實(shí)際上是東莞公司的總經(jīng)理；東莞公司的副總經(jīng)理夏彤先生名義上是總經(jīng)理，實(shí)際上只是主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，不參預(yù)行政、財(cái)務(wù)等方面的管理；深圳公司總經(jīng)理施先生除了負(fù)責(zé)深圳公司的日常管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)市場部、新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤，以及整個(gè)集團(tuán)的大部分生產(chǎn)物料采購，工作量很大，也造成工作無重點(diǎn)。B、現(xiàn)狀與問題權(quán)力過分集中，加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)富祥集團(tuán)的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和財(cái)權(quán)主要集中在家族成員手中，控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。這個(gè)過程，除了有雄厚的資金上投入外，更必須使整個(gè)機(jī)構(gòu)由現(xiàn)在生產(chǎn)核心型向市場營銷核心型轉(zhuǎn)變，最高決策者應(yīng)明確和調(diào)整自己在公司經(jīng)營管理的位置，因?yàn)闆Q策者們過多介入日常管理，必然占用了在考慮公司發(fā)展前程上的時(shí)間和精力，所以，洪先生、施先生應(yīng)把時(shí)間和精力放在研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和開發(fā)新的市場上。富祥集團(tuán)的發(fā)展依靠于市場，目前訂單不斷，產(chǎn)銷兩旺，但不能說公司的市場營銷非常成功。參謀機(jī)構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務(wù)，還承擔(dān)部份職能部門的工作。董事長洪先生兼任集團(tuán)總經(jīng)理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團(tuán)總經(jīng)理一職，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的市場部。二、管理組織的診斷A、基本評價(jià)富祥集團(tuán)管理模式采用直線參謀制與模擬事業(yè)部制（模擬分權(quán)制）相結(jié)合的方式。管理信息系統(tǒng)沒有建立起來信息是把企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營、決策及控制等管理功能結(jié)合在一起形成強(qiáng)大的整體功能的一個(gè)重要因素或紐帶，現(xiàn)代企業(yè)無不重視信息管理。對提升企業(yè)整體競爭力重視不夠富祥集團(tuán)雖然具有一些優(yōu)勢和核心競爭能力，但管理層對這些優(yōu)勢認(rèn)識并不充分，特別是對于如何保持優(yōu)勢，將它們整合起來，進(jìn)一步形成新的更為強(qiáng)大的核心競爭力，缺乏理性認(rèn)識和實(shí)際措施。缺乏全面的經(jīng)營目標(biāo)，就失去了管理目標(biāo)，企業(yè)責(zé)任制度就很難建立起來，集團(tuán)下屬公司及其的內(nèi)部各重要部門就缺乏依據(jù)去制訂完成這些目標(biāo)的計(jì)劃和措施，企業(yè)高層對于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對提高富祥集團(tuán)的整體素質(zhì)和上檔次有著重大的影響。B、現(xiàn)狀與問題忽視中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂由于富祥集團(tuán)主要依靠機(jī)會(huì)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品決策，并取取得了重大成功，產(chǎn)品訂單源源不斷，企業(yè)一直忙于擴(kuò)大產(chǎn)量完成訂單的日常工作，忽視了企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。在決策層，關(guān)于未來發(fā)展的戰(zhàn)略思想也比較明確，即在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品，如監(jiān)視器、導(dǎo)電玻璃、硬盤盤片等，抓住一切機(jī)會(huì)向高新技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。第二部分 對富祥集團(tuán)經(jīng)營管理系統(tǒng)的診斷一、經(jīng)營戰(zhàn)略與理念的診斷A、基本評價(jià)在過去十多年的發(fā)展歷程中，富祥集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略采取了一種以機(jī)會(huì)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向?yàn)榛咎卣鞯膽?zhàn)略決策方式，企業(yè)的重大決策主要基于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)、判斷、感覺和直覺，在復(fù)雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)而做出的。在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念方面，富祥集團(tuán)需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，從比較原始的經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，以及建立以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這牽涉到認(rèn)識上、觀念上，制度上和機(jī)制上