【正文】 剛剛伴隨行業(yè)走過超常規(guī)發(fā)展，在行業(yè)里已經(jīng)初步奠定了龍頭地位，需要經(jīng)過相對規(guī)范的管理來夯實發(fā)展基礎(chǔ)，這時年長的經(jīng)理人進入最是時候。年長的經(jīng)理人講究更多的是秩序和穩(wěn)定，雖精力和體力不足，但擁有的是經(jīng)驗，是應(yīng)對風(fēng)險的智慧，所以更適合成熟性行業(yè)里的企業(yè)做事。 年長經(jīng)理人如何選？　年長的經(jīng)理人宜選成熟行業(yè)的企業(yè)。盡管成長性行業(yè)里的企業(yè)存在眾多的不確定性風(fēng)險，但畢竟年輕經(jīng)理人追求的不是穩(wěn)定而是成長感和成就感。 年輕經(jīng)理人如何選？　年輕的經(jīng)理人應(yīng)該選成長行業(yè)中的潛力企業(yè)，與行業(yè)共成長，與企業(yè)共發(fā)展。無論這三類中的哪一類老板，都不可能成就大事業(yè)，作為經(jīng)理人跟隨這三類老板最終會和老板一起耐不住寂寞，禁不住誘惑，于亂哄哄的鬧劇中收場，白白蹉跎歲月，枉費心血、精力和智慧。利益的誘惑會使老板失去理性辨別的能力，會在“再也不能錯過商機”的沖動下去追逐誘惑，結(jié)果誘惑變成了迷惑，迷失了方向，在迷局和亂局中奮勇搏殺，耗盡了體力、精力和智慧，最后亡失在亂陣之中。與耐得住寂寞相比，更需要有忍耐力的是禁得起誘惑。 九、耐得住寂寞和禁得起誘惑 耐得住寂寞，是一位優(yōu)秀老板必備的素質(zhì)。老板之所以賭，不是好賭，不會科學(xué)決策，而是在實際商戰(zhàn)中，由于各種資源條件限制，有效信息不能窮盡，所以在信息不全、瞬息萬變的情況下只能賭。所以，能夠快速決斷，敢于冒險的老板才能干成大事。當然，人們可以事后“追溯”高瞻遠矚，而事實上，老板在重大決策拍板的一剎那，大多是憑決心，憑著敢于賭一把的習(xí)慣。 八、敢賭 敢賭是指敢于決斷和冒險。他們擁有激情、創(chuàng)新和失敗了從頭來過的機會，以及相對貼近市場的敏感認知。綜觀古今中外的歷史興替，也會遵循同樣的規(guī)律。最終在現(xiàn)實的市場競爭當中，總是那些被懷疑、被輕視、被批判的狂妄年輕人戰(zhàn)勝了輕視他、懷疑他、批判他的老前輩。 七、年齡優(yōu)勢 一般人對這條會持懷疑的態(tài)度。要做大，只有借用現(xiàn)代管理工具，實施在企業(yè)的日常管理當中。 六、善于借用現(xiàn)代管理工具做小企業(yè)靠信任干活，靠情感維系，做大企業(yè)就不能簡單靠信任和感情維系。維護企業(yè)的生態(tài)環(huán)境談何容易？大午集團的孫大午方方正正，卻蹲了幾個月的大牢。老板要善于用各種性格的人，各種來路的人，各種技能的人，甚或能夠用鳥人。所以經(jīng)理人應(yīng)選這樣的老板：泰山壓頂不僅腰不彎，而且還能閑庭信步登泰山，一覽眾山小。一般人都是在預(yù)見和防范風(fēng)險，而老板做企業(yè)，僅靠防范風(fēng)險的本事，是根本不夠的，必須練就危機應(yīng)對能力，在毫無預(yù)見的情況下，把滅頂之災(zāi)化為向前發(fā)展的財富。 四、能防范風(fēng)險，更能應(yīng)對危機 老板有預(yù)見性是一方面，但更重要的是能應(yīng)對突如其來的危及存亡的危機。其結(jié)果不是順勢而動，而是亂動、盲動、逆動，試想能有什么結(jié)果？更有甚者，盲目自信“英雄造時勢”，結(jié)果就在自己的超級自信和狂傲的驅(qū)使下摧殘自己，不僅成不了英雄，而且成為他人飯桌上的笑談。任何個人和組織無論多么大的能量，只能順大勢，很難改變大勢。許多人能夠做到第一條，但做不到第二條，不僅不會學(xué)以致用，反而是學(xué)而被用，即學(xué)習(xí)后被他人利用。經(jīng)理人常說的企業(yè)瓶頸其實往往就是老板的瓶頸。如果企業(yè)老板不能夠自我提升和突破，企業(yè)會定格在一個規(guī)模上，始終不能突破。 二、能自我提升和突破 能夠自我提升和突破的老板方能使企業(yè)不斷地提升和突破。 第四，要有英雄之魂。這個事情就是：一般人做不了，他做成了；用常規(guī)的方法做不成，他通過創(chuàng)新方法做成了。 第三，老板曾有過英雄之事。小富即安的老板肯定干不成大事業(yè)，而沒有大事業(yè)平臺，職業(yè)經(jīng)理人是沒有施展空間的。評價老板是否是商業(yè)英雄有四個標準。這并不是說老板的道德水準不重要，而是說評價老板不能簡單地以道德化的“好人壞人”標準來評判和選擇。其實評價母雞好壞的關(guān)鍵指標應(yīng)該是產(chǎn)蛋的數(shù)量和質(zhì)量。評價一個老板是否好，不能簡單從道德層面來衡量。職場人士期待這樣的老板，自己跳槽時選擇老板的標準也是這樣的，認為只有這樣的老板才值得跟隨。當然，職場人士心中好老板的標準還有很多，不過都不集中，只有上述三條是共同的期望。 要選好老板，首先是如何評價老板。此外，我經(jīng)?？匆恍┞殘鋈耸康奈恼录白h論。許多職場人都在考慮是否跳？如何跳？跳向哪里？尤其中高層經(jīng)理人更是前思后想，多方了解，希望找到一家值得自己為之奮斗的企業(yè)和老板。跟錯了老板，枉費青春不說，還有可能風(fēng)險頻發(fā)，甚至牢獄之災(zāi)。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候?！岸魍⑹鼻〉交鸷蛲褪菄栏瘛⒇焸?；恩就是溫和、獎勵。”“小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻。與其說“小姜，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小姜，你的報告中的數(shù)據(jù)不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距……”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。評價下屬的工作要清楚描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。不管是父母對孩子，還是主管對下屬，所夸獎之事必須是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。這樣將批評夾在好評之中，巧妙而不失委婉，讓被批評者心中有數(shù)又不至于大跌面子。但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。如果你擁有正確的態(tài)度、合適的產(chǎn)品和合理的預(yù)期，你已經(jīng)確定自己能做成這單買賣了。和這次報告本身相比，你能快速解釋和概括你的想法，還是更重要一點。你可以用第三步中使用的演示文稿來結(jié)束。高層管理人員早已經(jīng)對那套東西免疫了，你影響不了他們。 　　當你在談?wù)撃愕南敕ê彤a(chǎn)品時，要記住高級管理人員很討厭你浪費他們的時間。這時候你需要做的，就是為將來的共同合作提出一個可行的方法。 　　無論你使用哪種方法，其目的是相同的——得到一個面談的機會，來談?wù)勀愫湍愎镜漠a(chǎn)品如何能夠幫助這個高管達成其官方和個人的目標。你對高層管理人員的生活和興趣的研究，可以幫助你尋訪那些公開或半公開的商務(wù)會議，屆時將有可能在這些社交場合接觸到高管。這是一個非常高效的銷售策略，我已經(jīng)在幾個博客文章中對此做過討論，最主要的幾篇是：“如何建立自己的關(guān)系網(wǎng)”和“獲得推薦的五大準則”。 　　首先，您可以利用公司外的人脈關(guān)系。我曾在一篇早前帖子“如何直接接觸高管”里我曾經(jīng)解釋過如何給高管打電話。如果你沿著這條道路繼續(xù)走，你最好確信自己是個很棒的電話推銷員，因為你只有這一次機會。 　　您當然可以試試直接打個銷售電話給高級主管。因為這些人很可能希望通過引見你和你的產(chǎn)片給高管，而獲得事業(yè)上的好處。最常見的方式是，和這個目標公司的內(nèi)部人員建立聯(lián)系，這些內(nèi)部人員會通過私人方式把你介紹給這些目標公司的CEO。肖卡和丹科希的談話，他倆是暢銷書《超越銷售價值》一書的作者。但是你自己不要把這些細節(jié)問題拋出來。有時候，C級管理人員會“陷入”到產(chǎn)品演示的某一個點上，想要弄明白其背后是否存在實際內(nèi)容。 　　同樣，如果會議的目的是為了敲定這單生意，那就在最后添加一張幻燈片，為您敲定業(yè)務(wù)而服務(wù)。 在這些基本結(jié)構(gòu)上，最終的版本要取決于細節(jié)問題。 　　一種商業(yè)模式，在這種模式之下你們兩家公司可以進行業(yè)務(wù)合作。客戶公司的logo應(yīng)在上面，并且要用很大的圖標。 　　產(chǎn)品演示的細節(jié)會有所不同，但它必須由三部分構(gòu)成： 　　基于研究基礎(chǔ)的對其公司內(nèi)部業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)和機遇的概述。 　　我這里說的簡短親切，是指大約十張幻燈片，每張幻燈片上大約二十五個字。 　　第四步：制作一個簡單的信息。在其他情況下，為你提供信息的動機可能是出于對其職業(yè)發(fā)展可能性的考慮。 　　你得使用你的銷售和溝通技巧，來決定提供消息的人也能得到好處。運用這些公共信息來確定一個人，這些人可能會愿意給告訴你一些該公司的細節(jié)問題，特別是那些能提供內(nèi)部信息的人，比如告訴你公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，組織控制網(wǎng)絡(luò)，決策權(quán)等等問題。 　　個人信息指的是你在公司內(nèi)部人員交談過程中收集到的信息，如該公司的前任或者現(xiàn)任員工，和該公司有著定期業(yè)務(wù)往來的公司，或和該公司高管有著私人交往的那些人們。” 　　要深入研究一個高層管理人員，你必須利用公共和私人資源。根據(jù)銷售大師尼爾但是頂級高管沒有時間給你上課，所以，在你走進大人物的辦公室之前，你最好已經(jīng)做足了功課。 　　第三步：進行研究 　　對是否與你見面，好讓你更好的理解他們的要求和需要，上層員工不是很看重。 　　請注意，在第二種情況下，你也許可以比競爭對手的要價高一點。如果你所做的所有事情就是提供商品（例如，比競爭對手的質(zhì)量要高），你的產(chǎn)品就沒有戰(zhàn)略意義。 　　如果你的產(chǎn)品是戰(zhàn)略上的，但如果購買之后，會將高管置于事業(yè)險境中，你就可以忘掉向這位高管推銷了。隱秘的動機是試圖阻止公司將一切都外包出去。 　　首席信息官。官方的動機是產(chǎn)生創(chuàng)新的產(chǎn)品概念。隱秘的動機是當評估結(jié)果不是很樂觀的話，他得保住自己的飯碗。 　　銷售總監(jiān)。官方的動機是更快地建立需求并實現(xiàn)銷售。隱秘的動機相同，除非他們在做假賬，無論哪種情況，這都隱藏了這一事實。 　　首席財務(wù)官。官方的動機是讓公司的各個部分平穩(wěn)運行。隱秘的動機是股票價格如何影響高管的薪酬組合。它們是： 　　CEO/總裁/主席。 　　每位頂級高管對什么叫策略都有一套自己的見解，而你的產(chǎn)品必須要投其所好。 第二步：在戰(zhàn)略上進行銷售 　　如果你銷售的產(chǎn)品通常情況下是通過內(nèi)部采購的方式來購買的，那你就不必白費勁“給高管打電話”了。 　　毫無疑問，對剛從商學(xué)院剛畢業(yè)的新手來說，要像一個CEO那樣言談舉止確實是比較困難。買不起嗎？借一點錢，然后再典當一下你的東西。 　　注意服飾細節(jié)。永遠，永遠，永遠。永遠不要聽起來就像一個銷售代表。高管們都有一種很難描述的“風(fēng)格”，但這種風(fēng)格很容易看出來，而且（更重要的是）很容易模仿。修正身體語言使之和你的高管級別相一致?！保?　　像一個高管那樣思考問題是讓高管們覺得你這個人確實像個高管的前提，因此值得花時間花心思的去打交道。 　　如果你不認為自己具備這些信念，那就不要白費勁給這些高管們打電話了，因為他們會感覺你是一個卑微的下屬，并相應(yīng)地對待你。 　　 　　 　　這些包括： 　　 　　為了讓頂級高管對直接和你接觸感到愉快，你必須學(xué)會如何像頂級高管那樣思考，而不是像個銷售代表。這一切都不會發(fā)生，如果沒有這些基本元素：素質(zhì)、智慧和技能。 　　在我回顧我的職業(yè)生涯時，從大學(xué)到高層主管，這些技巧是加速反應(yīng)的催化劑。說句實話，如果你陷入麻煩，喋喋不休的嘮叨此事，別人心里就會給你貼標簽，沒人會認真對待你。作為營銷或銷售主管，我比曾經(jīng)作為工程師或IT人士升職的速度更快。 　　貼近客戶。我知道要全做到很困難，但請注意：我可以告訴你如何去交際，這就是所有人正在做的事情。另外，當電話響起時，不要忘了去接這該死的電話。如果你專注于你的目標并且在人們說話時真正傾聽，你會聽到否則會錯過的機會。你會得到很多賞識和重視，無論這個想法是否可行。 　　推銷你的重大想法。 　　從大處著眼。我的職業(yè)生涯中最重要的晉升不是在公司內(nèi)，而是在認可并需要我的技能組合的伙伴公司。所以，我參與到熱門的項目當中，而且這種改變有助于塑造我的事業(yè)。作為一位年輕的工程師，我問我的老板，為什么不給我晉升。這些人將比其他任何人都更具知名度并得到更快晉升。 　　參與到關(guān)鍵任務(wù)的程序中。 Noble公司將其網(wǎng)站的領(lǐng)導(dǎo)威廉如果你的公司改變了發(fā)展方向，那就調(diào)整自己的方向適應(yīng)它。如果有什么更簡單的方法，請相信我，我已經(jīng)嘗試過了。成功并不容易，也沒有神奇的公式。為什么不讓我告訴你，23年來我在攀登公司的官階過程中，我得到了重大的職務(wù)晉升？怎么樣？ 　　但是，不要忽視一件事。這只是在浪費時間?！　∧闶欠裾J為自己已經(jīng)具備了成為高管熱門人選的一切素質(zhì)，但是你的老板卻沒有支持你？或者，也許你只是厭煩工作了，對一直拼命工作而感到疲倦，而與此同時其他人卻事半功倍？那么，不要再發(fā)牢騷了，看看自己有什么可以改善的。日資企業(yè)通過建立各子公司目標利潤進而倒逼目標成本，由小（子公司層面）到大（集團公司層面），通過逐級確定的方式最終確立集團目標利潤和目標成本，從而實現(xiàn)對整個集團的資金支出管控。 　　資金支出預(yù)算考核評價主要考評以下三方面內(nèi)容： 　　☆對預(yù)算單位預(yù)算目標的完成情況，即經(jīng)營業(yè)績進行評價； 　　☆對預(yù)算執(zhí)行部門的評價； 　　☆對預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第1季度、4月、5月實際資金支出總額加上6月資金支出預(yù)算額不得超過原第一； 　　（七）第三、四季度以此類推。同時根據(jù)對2月的預(yù)測，調(diào)整編制2月資金支出預(yù)算，并調(diào)整第一季度預(yù)算總數(shù)； 　?。ㄋ模└鶕?jù)2月資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，調(diào)整3月資金支出預(yù)算。通常采用月度內(nèi)滾動和季度間滾動進行調(diào)整。 　　資金支出預(yù)算的事中管理 　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中會不可避免地遇到不可測和不可控事件，這樣會對期初以目標成本為基礎(chǔ)確立的資金支出預(yù)算產(chǎn)生較大影響。在總體目標成本確定后，要么按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過程進行分解，要么按產(chǎn)品成本項目結(jié)構(gòu)進行分解，將總目標成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)。在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。 　因工作關(guān)系，我接觸了多家日資跨國企業(yè)的生產(chǎn)制造型集團公司，在為這些企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，因項目內(nèi)容需要，對這類企業(yè)的資金支出管理模式做了探討，概括來說，這些企業(yè)的資金支出管理方式大部分是建立在目標成本管理基礎(chǔ)上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見一斑。盡管企業(yè)很難掌握每個員工復(fù)雜的情感世界和內(nèi)心變化，但如果企業(yè)能有一個激勵員工共同為之奮斗的目標，一種被員工認同的價值觀，一種排除孤立感的團隊精神，那么，這個企業(yè)就有可能使員工具備超越個人情感的力量，激勵他們以高度一致的情感凝聚企業(yè)的核心