【正文】 ，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領導分管。然而，我們從現有的組織結構和高層領導分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是怎么體現在組織上的。同時，不同企業(yè)的組織結構還應符合其業(yè)務運作的性質。下面，我們就來分別分析這幾個問題。從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團在組織結構、業(yè)務流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1. 沒有明確按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任沒有落實；2. 由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結構建立的依據不清晰，分工不合理，從而導致部門職責不明確，授權不到位；3. 由于分工不合理造成大量的協調障礙和復雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。5. 集團組織結構、業(yè)務流程與績效管理的現狀及問題集團是一家房地產企業(yè)，房地產業(yè)的內部運作是一種典型的項目流程型模式，這種模式決定了房地產企業(yè)的組織結構、核心業(yè)務流程體系和績效考核體系的設計。經過半月的調查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。為什么某的樓盤實現了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。一個企業(yè)能始終保持重大決策不出現失誤，這是很難得的。8 / 89第二部分 集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。24. 內部牽制制度需完善,內部管理制度需健全。22. 中層高層管理人員專業(yè)素質,管理水平的提高。20. 部門之間上下級之間信息的溝通傳達。18. 工作時間適當縮短,提高工作效率。16. 理順工作程序，明確個人工作職責,各行其職,各盡其責。14. 加強領導與領導的合作關系。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強公司內部的凝聚力和穩(wěn)定性。11. 給予員工與工作有關的培訓。9. 員工的責任心與職業(yè)道德。7. 強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。5. 內部工作程序太慢,工作請示反饋慢。3. 多頭領導，工作不好順利開展?！拔蚁Ｍ靖倪M的地方”主要集中在以下幾方面：1. 規(guī)范化管理制度。11. 機會很多,公司充滿機會和挑戰(zhàn)。9. 新的辦公環(huán)境,現代化的辦公設備。7. 公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。5. 部門內的內部合作融洽。3. 專業(yè)的房地產選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。2. 最高領導者敢想敢做，行業(yè)經驗豐富，且具有敬業(yè)精神。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。 118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特別是中高層）十分關心公司的前途，也體現了某人的責任感。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質激勵更重要，如果員工能從工作中獲得自我實現的滿足，它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。他們愿意為公司服務?？傮w上來說，某員工的工作負擔不重。115題表明一部分員工的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工作，可能是因為他們感到公司的待遇還可以，一時間舍不得離開，但是對公司的前途卻信心不足。8. 員工對公司的信心 關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關心和照顧所有的員工” 112 “我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。這類問題的得分均值全部在3分以下。同時80%以上的員工認識到自己對于公司經營管理的責任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數也說明管理水平良莠不齊。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。尤其應該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數量雖多，但卻會形同虛設，起不到應有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。5. 規(guī)章制度 關于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 6 “我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標的實現” 107 “公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度” 116 “全體員工對于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價是合理的” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。部門之間的協調問題源于公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢，責任不明，重復勞動現象嚴重。4. 部門關系 關于部門關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 19 “各部門之間形成了良好的合作關系” 51 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享” 這類問題得分的特點是均值低，變異系數大，即被調查者的意見很不統(tǒng)一。這些問題表明，公司內部工作協調不順，尤其是不同部門之間的協調很困難，相對而言，部門內部或同一領導主管的部門之間的協調較為順暢。這表明公司的工作氛圍較差，公司內缺乏一種團結合作的團隊精神。關系39。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應有的作用。某所開發(fā)的幾個項目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領導豐富的經驗和創(chuàng)新的意識。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質所決定的。 關于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 12 “公司的經營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的” 17 公司的重大決策是經過民主決策做出的 15 “在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚” 85 “公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策” 這一類問題的答案分數的變異系數普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。文化不能僅僅停留在少數管理當局的理念之中，沒有員工的充分的認同，就不能稱其為企業(yè)文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色的文化。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。%的被調查者的回答是非常同意和同意。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結果，選擇重點進行簡要地分析和評價。全部調查的單項選擇題共有119題，分為10大類：1. 企業(yè)文化、使命和愿景2. 公司的戰(zhàn)略與決策3. 工作氛圍與人際關系4. 部門關系5. 規(guī)章制度6. 管理者與被管理者7. 報酬與福利待遇8. 員工對公司的信心9. 員工對工作的看法10. 個人價值觀對于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。 4. 附件：某員工基本心態(tài)調查《組織狀況調查問卷》統(tǒng)計結果分析 本次調查的目的在于對公司的組織管理和經營狀況有一個總的認識和把握。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標（KPI）的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施等。應該看到，隨著公司新的經營管理戰(zhàn)略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。 作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔公司的風險，真正使員工與公司結成利益共同體和命運共同體。工資報酬必須向主業(yè)務流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。 通過績效考核指標，將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標準； 通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力； 把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建員工對公司的信任。 在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協調，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。. 關于內部規(guī)范管理的對策建議 對公司強化內部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有集團特色的內部管理機制。 項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益；對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。通過合理授權建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務土壤，激活業(yè)務流程，同時也便于集中配置資源。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務流程要求，調整現有的組織機構設置，將在業(yè)務流程直接相關的部門歸并于同一個高層領導管理，實行直接責任人的集中管理。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉向面向業(yè)務流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。 2．整合組織機構，提高組織運作效率 在公司現有組織架構下，上述業(yè)務流程是很難運作的。 流程本身要形成一個閉合循環(huán)。公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內部管理的重點均要置于此流程之上。 公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上。. 關于經營發(fā)展的對策建議 集團經營發(fā)展戰(zhàn)略應定位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開發(fā)速度，以速度擴張規(guī)模，以速度帶動效益，實現公司的良性的可持續(xù)發(fā)展。在調查訪談過程中，我們所有關注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務目標？” 集團存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類： 一類是外部的經營問題，即圍繞著“事”和“效益”產生的問題； 一類是內部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產生的問題。我們不能寄希