【正文】 提高招聘工作質(zhì)量。（三）面試程序面試前的準備布置面試現(xiàn)場（強調(diào)輕松的氣氛）進行面試結(jié)束面試（友好的告別）評估面試結(jié)果（四）面試中常見的偏差閃電式判斷；暈輪效應與魔角效應；主考官不熟悉職位要求；求職者次序影響；求職者身體語言的影響；過多或太少的面談。面試的特點有：對象的單一性內(nèi)容的靈活性信息的復合性交流的直接互動性判斷的直覺性（二）面試的基本類型結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試情景面試壓力面試序列（系列式）面試由不同的主試人順序?qū)ν槐辉囌哌M行面試。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，就是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。 技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗品德測驗氣質(zhì)測驗氣質(zhì)是個體中那些與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征，是個體心理活動和外顯動作中所表現(xiàn)的某些關(guān)于強度、靈活性、穩(wěn)定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。筆試法又分論文式和直答式。（三）心理測驗方法技術(shù)有選擇性的介紹一些方法技術(shù)。根據(jù)測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。根據(jù)測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。（二）心理測驗的種類根據(jù)測驗的具體對象，可以分為：認知測驗與人格測驗。二、心理測驗（一）含義心理測驗是心理測量的一種具體形式。 簽名： 日期：三、招聘中應注意的幾個問題與有關(guān)機構(gòu)建立和保持良好的關(guān)系做好招聘準備工作；真實、客觀地介紹組織情況；做好對應聘者等有關(guān)人員的接待工作；按時給應聘者一個招聘結(jié)果的反饋。缺點：工作適應階段長；挫傷現(xiàn)有職工積極性；招聘成本高。缺點：近親繁殖，可能缺乏創(chuàng)新與活力；容易引起同事間的競爭而導致內(nèi)耗。三、員工招聘程序制定招聘計劃；媒體選擇與廣告形式確定；組織落實；選拔過程；錄用與配置；總結(jié)與評價。二、員工招聘的前提與內(nèi)容 前提：人力資源規(guī)劃與工作分析。（二）工作規(guī)范知識要求能力要求心理要求經(jīng)驗要求體能要求（二）工作分析的作用是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是員工招聘的基礎(chǔ)是員工培訓與開發(fā)的基礎(chǔ)是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎(chǔ)是員工績效考評的基礎(chǔ)是員工報酬制度構(gòu)建的基礎(chǔ)第三節(jié)：工作分析的方法一、觀察法二、問卷調(diào)查法三、面談法四、工作日寫實法五、功能性工作分析法六、關(guān)鍵事件法思 考 題 什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。工作概要：工作的內(nèi)容、任務、職責權(quán)限、工作的執(zhí)行標準、工作關(guān)系等。即制定工作說明書與工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。簡述人力資源供需一體化分析及其意義。思 考 題什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃有哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的作用何在？怎樣進行人力資源規(guī)劃？簡述人力資源需求預測的方法。供需分析并在供需一體化分析的基礎(chǔ)上指定相應措施。有關(guān)人力資源管理的各項政策、措施及其說明。（二）人力資源的外部供給預測外部人力資源供給預測?？蓞⒖加嘘P(guān)方面公布的統(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。 0．6 0．3 0 0．1 0 0．4 0．3 0．3 （114 92 71 45） 0 0 0．6 0．4 0．667 0．222 0．111 0=（98 81 75 67）二年后三類人員分別為：981和75人，總?cè)藬?shù)為254人，流出人員為67人。[30+10+5]，5247。解：根據(jù)已知條件，得矩陣：0．6 0．3 0 0．10 0．4 0．3 0．3 0 0 0．6 0．40．667 0．222 0．111 0最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為（30247。并假定公司今后每年分別補充10和5名一般、中層和高層管理人員。括號里的數(shù)字為年齡。 職位： 總經(jīng)理 現(xiàn)任 丁一 A/2（48） 接替人 王一 B/2（39） 現(xiàn)職 人力部經(jīng)理職位 生產(chǎn)部經(jīng)理 財務部經(jīng)理 人力部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 現(xiàn)任 陳一 B/2（45） 錢一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35）接替人 張二 B/1（40） 徐三 B/2（38） 廣大 A/2（36） 現(xiàn)職 生產(chǎn)部副經(jīng)理 財務主管 人事主管圖表2—7：管理人員接替圖注：A——現(xiàn)在就可提升；B——還需要一定的開發(fā)；C——現(xiàn)職位不很合適。根據(jù)公式：a=∑Y/n—b∑X/n b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]帶入數(shù)字計算，得：a≈465．98 b≈12．55則：Y=465．98+12．55X 則未來第三年所需的人員數(shù)為：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未來第五年所需人員數(shù)為：655人。95%）247。95%）247。95%）247。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如圖表2—4所示： 圖表2—4：某新車間的年計劃產(chǎn)量 （單位：件） 年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，見圖表2—5： 圖表2—5：工作時數(shù) （單位：小時）年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4總計 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。訪談法經(jīng)驗判斷法（二）人力資源需求預測的定量方法工作負荷預測法例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預測未來三年所需的員工數(shù)。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃的內(nèi)容業(yè)務規(guī)劃內(nèi)容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓開發(fā)計劃（6）勞動關(guān)系及員工參與、團隊建設(shè)計劃四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為四個階段（見圖表2—3所示）： 階段1：預測 階段2：樹立目標 階段3：實施 階段4：控制、評價分 析 高層管理 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實施檔案資料 支持 目標 過程的協(xié)調(diào)與控制用工情況 實施結(jié)果評價與反饋組織環(huán)境戰(zhàn)略 招聘選拔生產(chǎn)力 配 置 培訓開發(fā) 人力資源 獎酬計劃預 測 政策、目標 績效考評人力資源需求 職業(yè)發(fā)展 信息系統(tǒng)預 測人力資源供給圖表2—3：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng)第二節(jié)：人力資源供求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ)，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。二、人力資源規(guī)劃的作用幫助企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境的變化；為人員的最優(yōu)使用人員的培訓開發(fā)提供良好的基礎(chǔ)；是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶（見圖表2—1所示）；是人力資源及其相關(guān)方面預算的基礎(chǔ)。第二章：人力資源規(guī)劃第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念一般可以做這樣的理解：根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過對這一組織人力資源的現(xiàn)狀分析與需求預測，針對該組織人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟與相應政策措施及經(jīng)費預算所制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性籌謀及其具體業(yè)務安排。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理都有哪些區(qū)別？結(jié)合你的體會，談談人力資源管理理論與實踐的未來。 環(huán) 境 觀 封 閉 性 開 放 性 第一階段20世紀30年代中期以前古典管理學派科學管理學派第三階段20世紀50年代至70年代左右管理科學階段數(shù)理模型階段第二階段20世紀30年代中期至50年代左右人際關(guān)系學派行為科學學派第四階段20世紀70年代左右以來現(xiàn)代綜合管理學派 理 性 人 人性觀 社 會 人 圖表1—5：管理發(fā)展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀60年代中期以前）（二）政府職責階段（20世紀60年代——80年代初）（三）組織的職責階段（20世紀80年代初——今天）四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別（一）管理觀念的區(qū)別（二）管理模式的區(qū)別（三）管理重心的區(qū)別（四）管理地位的區(qū)別 （五）其他區(qū)別第三節(jié)：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領(lǐng)域（一）戰(zhàn)略人力資源管理研究環(huán)境的作用戰(zhàn)略的測量環(huán)境的動態(tài)性組織的柔性人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響對人力資源管理工作的評價人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究國際人力資源管理的綜合模式跨文化國際人力資源管理模型如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型信息技術(shù)對國際