【正文】 論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。這個(gè)圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個(gè)方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時(shí)間。以時(shí)間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3－4所示。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能物料清單中需要對(duì)物料進(jìn)行編碼，如果編碼無法確實(shí)地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其他的簡(jiǎn)單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個(gè)工段之中；198。物料清單的錯(cuò)誤還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報(bào)廢率提高；198。物料清單是MRP系統(tǒng)的三個(gè)主要輸入之一，其他兩個(gè)是主生產(chǎn)計(jì)劃和庫存記錄文件，它的正確性對(duì)于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會(huì)導(dǎo)致原材料的積壓；198。物料清單的重要性之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因?yàn)樗腕w現(xiàn)的是制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：198。物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽和說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；198。物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；198。物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號(hào)；198。物料清單的具體要求如下：198。物料清單（BOM）第七講以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控制。198。因?yàn)镴IT模式能夠最有效地控制內(nèi)部的在制品和半成品，通過設(shè)計(jì)所謂的“拉動(dòng)系統(tǒng)”，保證了生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。以加工過程（提前期）為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。以這兩個(gè)周期為控制對(duì)象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種：198。形成物料管理難點(diǎn)的原因分析示意圖在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該通過科學(xué)的分析方法來尋找形成物料管理及庫存問題的原因，這樣才能避免“只見樹木，不見森林”的盲目狀況，如圖4－5所示。圖44所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會(huì)太高，一般不會(huì)超過20％。柏拉圖原理。工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)；198。對(duì)物料控制形成沖擊的物料；198。對(duì)以上內(nèi)容進(jìn)行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點(diǎn)在于以下三個(gè)方面：198。社會(huì)對(duì)于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)采購。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝不成熟，上下游之間的生產(chǎn)存在缺口；②具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對(duì)物料的屬性進(jìn)行梳理，將可能對(duì)會(huì)給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對(duì)其實(shí)施專項(xiàng)管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對(duì)于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。198。在物料控制中應(yīng)用的實(shí)際意義由上可知，約束理論是研究運(yùn)作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。198。生產(chǎn)成本(operating expense)，被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個(gè)指標(biāo):產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率。TOC(theory of constraints)即約束理論， Goldratt提出的一種生產(chǎn)管理哲理。（二）物料控制為了避免需求不確定性對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作所造成的負(fù)面影響，有必要對(duì)物料實(shí)施控制。應(yīng)用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個(gè)規(guī)劃工具對(duì)任何企業(yè)都是很適用的；但是，應(yīng)用MRP進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。兩種需求之間的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時(shí)存在的，獨(dú)立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo)出了相關(guān)需求，一旦獨(dú)立需求被確定，相關(guān)需求隨即也能夠被確定。198。獨(dú)立需求所謂的獨(dú)立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料；這種需求與供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場(chǎng)的影響，并且它永遠(yuǎn)是模糊的，需要通過預(yù)測(cè)來對(duì)其進(jìn)行把握。198。20世紀(jì)60年代，IBM公司提出了把對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。請(qǐng)您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個(gè)人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行修改。MRPⅡ是MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段，在需求的時(shí)間提供需要數(shù)量的物料。物料管理以BOM中的編碼管理為例，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門且唯一的部門來編制物料序號(hào)，其他部門只能申請(qǐng)這個(gè)編號(hào)而無權(quán)擅自確立其有效性；另外，對(duì)于編碼字段的增減也必須設(shè)立相應(yīng)的管理程序，這樣才能避免可能導(dǎo)致的混亂。這個(gè)層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料管理或者物流管理人員對(duì)于BOM的結(jié)構(gòu)理解不深，在具體操作的時(shí)候，會(huì)在BOM的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。分析其根源，主要可以歸結(jié)為兩個(gè)方面。物控點(diǎn)和工藝點(diǎn)示意圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和工藝過程舉例示意圖圖42在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還可以通過圖4－1～圖43所展示的例子來體現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當(dāng)?shù)某绦颍拍苌蔀樯a(chǎn)BOM。②①設(shè)計(jì)和工藝變更對(duì)兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計(jì)變更和工藝變更是會(huì)經(jīng)常發(fā)生的。198。②BOM的類型在談到設(shè)計(jì)和工藝變更的管理時(shí)，就不得不先提到BOM的兩種類型：①198。在這個(gè)體系中，工藝過程是物料清單的管理功能涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會(huì)對(duì)采購庫存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫存產(chǎn)生重大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫存管理。制造物料這種物料定義為把從供應(yīng)商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。198。企業(yè)物料依據(jù)取得的來源不同，主要可以分為以下幾種。在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關(guān)系之前，需要首先明確一下企業(yè)物料的主要分類。（一）物料清單、工藝過程及物流之間的關(guān)系從物料清單的內(nèi)容和功能可以看出物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間相互關(guān)系的一些端倪，下面將展開詳細(xì)的闡述。見參考答案31物料清單的管理功能示意圖物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能，如圖3－7所示。通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán)節(jié)，如圖3－6所示。因此，控制好提前期及需求量，就控制好了庫存。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖3－5所示。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個(gè)重要的時(shí)間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯(cuò)和混亂。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！緢D解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。圖34從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，這個(gè)分解的過程就形成了一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)。物料清單（Bill of materials，BOM）是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生產(chǎn)過程中的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。198。一詞對(duì)應(yīng)。“物料”一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語在這里，就“物料”做如下的定義：198。從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。對(duì)于企業(yè)整個(gè)的物料管理甚至物流管理而言，物料清單都是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。物料需求和庫存控制理論與實(shí)踐第五講將MRP與JIT相結(jié)合的思路應(yīng)用于供應(yīng)鏈，無論體現(xiàn)在任何一個(gè)采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系，不管它們二者誰的比重更大一些，都必須有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。圖28實(shí)際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實(shí)中，單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖2－8所示。這種模式的管理重點(diǎn)在于對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP，只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的計(jì)劃，而只是起到一個(gè)指導(dǎo)作用，將MRP的結(jié)論用于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏將實(shí)施MRP，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥齑?，而戴爾只在供?yīng)鏈整體規(guī)劃和管理上實(shí)施MRP，并未下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，其庫存由后臺(tái)的供應(yīng)鏈予以支撐。這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需求來進(jìn)行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本，并實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)和供給。這種模式需要對(duì)采購周期和生產(chǎn)周期進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃?？蛋仉娔X公司的供應(yīng)鏈模式示意圖其供應(yīng)鏈模式詳見圖2－6所示?？蛋仉娔X公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，即在全世界建立強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。供應(yīng)鏈周期分類示意圖198。供應(yīng)鏈周期主要可以分為采購周期、生產(chǎn)周期、補(bǔ)給周期以及客戶訂單周期，其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈成員之間，詳見圖2－5所示。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)——康柏和戴爾基于其各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。物料控制和經(jīng)營模式（下）第四講表22特點(diǎn)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷如表2－2所示。198。概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場(chǎng)需求來拉動(dòng)的，與之對(duì)應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。198。表21RMR（Material requirements planning），即物料需求計(jì)劃，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，實(shí)現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)，它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項(xiàng)所需的零部件和原材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了MRPⅡ（Manufacturing resource planning，制造資源計(jì)劃）并發(fā)展成為ERP（Enterprise resource planning，企業(yè)資源計(jì)劃）。供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不匹配會(huì)直接導(dǎo)致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動(dòng)的；因此，就非常有必要基于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢(shì)的分析對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)過程中，對(duì)相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈能力的差異如圖2－4所示?！緢D解】在這個(gè)圖中，可以通過對(duì)企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個(gè)方面的象限定位來評(píng)估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而決定相應(yīng)的策略：① 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險(xiǎn)較小。圖23而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：①產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖198。在供應(yīng)鏈的各個(gè)成員中，除了零售商之外，其他成員都會(huì)在很大程度上受到“牛鞭效應(yīng)”的影響。【自檢21】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解及自身的體會(huì)，分析除了“需求的波動(dòng)”及“采購周期的變化”這兩個(gè)主要因素之外，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡(jiǎn)要闡述。采購周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。198。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。“牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖圖211.“牛鞭效應(yīng)”的概念“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對(duì)需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會(huì)遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，是針對(duì)產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求數(shù)量和變化進(jìn)行估計(jì)，其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對(duì)物料需求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（下）當(dāng)然，做好了對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的管理和預(yù)測(cè)，也能對(duì)企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈