【正文】 是指進(jìn)行預(yù)測的時間跨度。庫存庫存可分為成品、半成品以及原材料等，這些數(shù)據(jù)的變動可以反映出市場需求的變化情況。例如，二八原則就是這些規(guī)律中最典型的一個，即企業(yè)80％的業(yè)務(wù)量來源于20％的客戶。總需求量這里所指的總需求量，實際上就是企業(yè)的獨立需求。（一）客戶需求管理的內(nèi)容客戶需求管理是協(xié)調(diào)、控制各種需求的來源，從而有效地規(guī)劃和控制整個企業(yè)物流系統(tǒng)的管理過程，其核心內(nèi)容就是對需求進(jìn)行預(yù)測。在課程的一開始，就提到了需求是模糊的，具有不確定性的特點。而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個含義：198?！拔锪显跁r間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。以時間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3－4所示。物料清單中需要對物料進(jìn)行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報廢率提高；198。物料清單的重要性之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：198。物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽和說明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；198。物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；198。物料清單（BOM）以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控制。因為JIT模式能夠最有效地控制內(nèi)部的在制品和半成品，通過設(shè)計所謂的“拉動系統(tǒng)”，保證了生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。以這兩個周期為控制對象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種：198。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20％。工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)；198。對以上內(nèi)容進(jìn)行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點在于以下三個方面：198。社會對于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無法實現(xiàn)及時采購。具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對物料的屬性進(jìn)行梳理，將可能對會給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。在物料控制中應(yīng)用的實際意義由上可知，約束理論是研究運作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。生產(chǎn)成本(operating expense)，被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。（二）物料控制為了避免需求不確定性對企業(yè)生產(chǎn)運作所造成的負(fù)面影響，有必要對物料實施控制。兩種需求之間的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo)出了相關(guān)需求，一旦獨立需求被確定，相關(guān)需求隨即也能夠被確定。198。請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。MRPⅡ是MRP的擴(kuò)展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)量的物料。物料管理分析其根源，主要可以歸結(jié)為兩個方面。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和工藝過程舉例示意圖圖42在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還可以通過圖4－1～圖43所展示的例子來體現(xiàn)。②設(shè)計和工藝變更對兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。②198。制造物料這種物料定義為把從供應(yīng)商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關(guān)系之前，需要首先明確一下企業(yè)物料的主要分類。見參考答案31因此，控制好提前期及需求量，就控制好了庫存。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程。從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，這個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)構(gòu)。在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生產(chǎn)過程中的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。一詞對應(yīng)。在這里，就“物料”做如下的定義：198。物料需求和庫存控制理論與實踐將MRP與JIT相結(jié)合的思路應(yīng)用于供應(yīng)鏈，無論體現(xiàn)在任何一個采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系，不管它們二者誰的比重更大一些，都必須有一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。圖28這種模式的管理重點在于對內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需求來進(jìn)行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本，并實現(xiàn)對市場需求的快速響應(yīng)和供給。這種模式需要對采購周期和生產(chǎn)周期進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃?？蛋仉娔X公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，即在全世界建立強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。物料控制和經(jīng)營模式（下）特點拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表2－2所示。概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖對于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不匹配會直接導(dǎo)致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動的；因此，就非常有必要基于對企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢的分析對它們進(jìn)行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。在競爭過程中，對相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈能力的差異如圖2－4所示?！緢D解】在這個圖中，可以通過對企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢，進(jìn)而決定相應(yīng)的策略：① 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險較小。圖23了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：①在供應(yīng)鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在很大程度上受到“牛鞭效應(yīng)”的影響?！咀詸z21】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主要因素之外，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡要闡述。198?！芭１扌?yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖1.“牛鞭效應(yīng)”的概念“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場需求，是針對產(chǎn)品的未來市場需求數(shù)量和變化進(jìn)行估計，其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)計劃奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然，做好了對產(chǎn)品市場需求的管理和預(yù)測，也能對企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供應(yīng)鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本的經(jīng)營模式。經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)這個問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產(chǎn)品——空調(diào)的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。這樣的問題是相當(dāng)普遍的，因為當(dāng)某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的強(qiáng)弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應(yīng)鏈發(fā)生千絲萬縷的關(guān)系，這些關(guān)系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。目的不同。范圍不同。具體地可以將其理解為：在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。總結(jié)麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗，我們可以將其總結(jié)和歸納為模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的兩大特點。采購價格會有一定的增加，是否采取“供應(yīng)商送貨”的方式必須權(quán)衡供應(yīng)商服務(wù)增值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關(guān)系。“供應(yīng)商送貨”的考慮因素上面提到的隨行就市的交易方式，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是不固定的；然而，根據(jù)行業(yè)和生產(chǎn)組織方式的需要，選擇“供應(yīng)商送貨”則需要有若干相對固定的供應(yīng)商，隨之也會帶來一系列需要考慮的問題：198。被動的各種形態(tài)的超儲；198。下面就“庫存”和“供應(yīng)商送貨”兩個方面來進(jìn)行分析。198。198?！緢D解】將“買菜”過程中的活動與圖11中的環(huán)節(jié)相對應(yīng)，對市場供應(yīng)品種的觀察和對價格的詢問相當(dāng)于“開展市場調(diào)查”；基于市場環(huán)境審視結(jié)果而明確購買對象的過程相當(dāng)于“供應(yīng)商開發(fā)和評估”；與商販商討價格并做出購買決策相當(dāng)于“進(jìn)行采購洽談”。需求存在不確定性正如在以上“買菜”案例中提及的一樣，企業(yè)一開始形成的采購計劃必然是很籠統(tǒng)和模糊的，其根源就在于企業(yè)隨生產(chǎn)經(jīng)營，物資的需求存在極大的不確定性，并且這種不確定性是始終存在的。采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。最后，開始與商販進(jìn)行購買的洽談，基于洽談的經(jīng)過做出是否購買的決策，從而結(jié)束我們買菜的過程。【案例】生活中的供應(yīng)鏈——買菜的學(xué)問到菜市場買菜是我們每個人經(jīng)常會有的生活經(jīng)歷，仔細(xì)地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應(yīng)鏈思想和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。供應(yīng)鏈的概念企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（上）在這個過程中，有兩個內(nèi)容主導(dǎo)了我們的購買行為：“市場中有什么可以購買？”“購買對象的價格如何？”。其基本含義如下：198。供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；198。體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在。圖11企業(yè)采購的基本流程示意圖根據(jù)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異，采購模式可以主要分為以下兩種。以這種采購方式為特征的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｓ行У?，它非常機(jī)動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應(yīng)商進(jìn)行管理。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進(jìn)行選擇來確定其采購模式：①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進(jìn)行采購；②庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運作管理的開始；③供應(yīng)商送貨。（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的影響以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應(yīng)對選擇，實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的影響。麥當(dāng)勞大眾化、統(tǒng)一化運作的服務(wù)風(fēng)格，使其物料管理具備了周期短、效率高的特點：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當(dāng)勞的交貨周期（對顧客而言就是采購周期或服務(wù)等待時間）也只需要三到五分鐘。第二講在引入了供應(yīng)鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應(yīng)鏈的影響之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的相關(guān)內(nèi)容?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，進(jìn)而從整體上提高供應(yīng)鏈的運作效率和效益。（二）供應(yīng)鏈管理的策略企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)?！景咐磕趁駹I空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的實踐該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的發(fā)展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關(guān)系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機(jī)會是不多的。這里所指的需求不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它對于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的影響。上面提到，企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的重點在于對需求的管理。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。需求的波動面對需求的隨即波動，供應(yīng)鏈上的成員會采用不同的需求預(yù)測模型各自進(jìn)行預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。物料控制和經(jīng)營模式（上）了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個物料管理策略的出發(fā)點，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖2－2所示：圖22為了規(guī)避“牛鞭效應(yīng)”帶來的風(fēng)險，做好供應(yīng)鏈管理，就有必要對企業(yè)在內(nèi)外部供應(yīng)鏈方面的強(qiáng)弱狀況進(jìn)行評估，明確自己在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體可以用到如圖2－3所示的矩陣工具。企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖了解競爭策略對于物流策略的影響企業(yè)以怎樣的策略參與行業(yè)的競爭，也會在很大程度上對其所選擇的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生影響，進(jìn)而決定其可能采用的具體策略。優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。198。198。198。圖25圖26【圖解】從這個圖可以分析出，康柏公司供應(yīng)鏈的特點主要有以下幾個方