【正文】 列出貴公司現(xiàn)在采用的是哪一種或者哪幾種采購(gòu)模式，并闡述各種采購(gòu)模式所具備的優(yōu)點(diǎn)。（二）供應(yīng)鏈中采購(gòu)環(huán)節(jié)的基本要素將以上生活體驗(yàn)的過程映射到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的層面，可以發(fā)掘出供應(yīng)鏈的組成部分——采購(gòu)環(huán)節(jié)的基本要素如下：供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和終端客戶本身；198。當(dāng)我們跨出家門，走向菜市場(chǎng)的時(shí)候，首先在腦海里會(huì)有一個(gè)非常感性的采購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃來源于對(duì)家庭成員飲食習(xí)慣的把握而形成的購(gòu)買需求；通常這個(gè)計(jì)劃是模糊、不確定的，除非有具體的類似宴請(qǐng)的活動(dòng)安排。本課程的題目是“物料管理和庫(kù)存控制實(shí)務(wù)”，而這個(gè)內(nèi)容則恰恰是企業(yè)（尤其是制造業(yè)）的經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常遇到且十分頭疼的問題。下面首先從與企業(yè)物料需求管理和庫(kù)存控制密切相關(guān)的供應(yīng)鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關(guān)的探討和闡述。接下來，到達(dá)菜場(chǎng)后所處的環(huán)境會(huì)迅速地使我們這種模糊的需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)具體的采購(gòu)對(duì)象——購(gòu)買的品種和數(shù)量。198。對(duì)照以上“買菜”的實(shí)際過程，可以推演出企業(yè)采購(gòu)的完整流程，如圖11所示。隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的具體情況來挑選所采購(gòu)的具體材料及其供應(yīng)商，主要考慮的因素是所提供的材料的性價(jià)比。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11完全的積壓?！景咐坑行锪瞎芾淼牟惋嬈髽I(yè)——麥當(dāng)勞依據(jù)個(gè)人生活經(jīng)驗(yàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)能夠最有效地進(jìn)行物料管理的企業(yè)大都集中在餐飲行業(yè)當(dāng)中，其中最具代表性的就是麥當(dāng)勞。供應(yīng)鏈管理（上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。198。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該明確實(shí)際上管理的重點(diǎn)就是在于需求。（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對(duì)需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會(huì)遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。RMR（Material requirements planning），即物料需求計(jì)劃，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，實(shí)現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)，它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項(xiàng)所需的零部件和原材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了MRPⅡ（Manufacturing resource planning，制造資源計(jì)劃）并發(fā)展成為ERP（Enterprise resource planning，企業(yè)資源計(jì)劃）。198。表22在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)——康柏和戴爾基于其各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。供應(yīng)鏈周期分類示意圖198?？蛋仉娔X公司的供應(yīng)鏈模式示意圖但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP，只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的計(jì)劃，而只是起到一個(gè)指導(dǎo)作用，將MRP的結(jié)論用于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏將實(shí)施MRP，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥?kù)存，而戴爾只在供應(yīng)鏈整體規(guī)劃和管理上實(shí)施MRP，并未下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，其庫(kù)存由后臺(tái)的供應(yīng)鏈予以支撐。實(shí)際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實(shí)中，單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖2－8所示。第五講首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。198?！緢D解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能，如圖3－7所示。（一）物料清單、工藝過程及物流之間的關(guān)系從物料清單的內(nèi)容和功能可以看出物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間相互關(guān)系的一些端倪，下面將展開詳細(xì)的闡述。198。在這個(gè)體系中，工藝過程是物料清單的管理功能涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會(huì)對(duì)采購(gòu)庫(kù)存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫(kù)存產(chǎn)生重大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫(kù)存管理。198。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當(dāng)?shù)某绦?，才能生成為生產(chǎn)BOM。這個(gè)層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料管理或者物流管理人員對(duì)于BOM的結(jié)構(gòu)理解不深，在具體操作的時(shí)候，會(huì)在BOM的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行修改。獨(dú)立需求所謂的獨(dú)立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料；這種需求與供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場(chǎng)的影響，并且它永遠(yuǎn)是模糊的，需要通過預(yù)測(cè)來對(duì)其進(jìn)行把握。應(yīng)用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個(gè)規(guī)劃工具對(duì)任何企業(yè)都是很適用的；但是，應(yīng)用MRP進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個(gè)指標(biāo):產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤(rùn)的速率。198。柏拉圖原理。在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該通過科學(xué)的分析方法來尋找形成物料管理及庫(kù)存問題的原因，這樣才能避免“只見樹木，不見森林”的盲目狀況，如圖4－5所示。以加工過程（提前期）為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。第七講物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；198。物料清單是MRP系統(tǒng)的三個(gè)主要輸入之一，其他兩個(gè)是主生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存記錄文件，它的正確性對(duì)于企業(yè)各類物料的采購(gòu)有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會(huì)導(dǎo)致原材料的積壓；198。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能這個(gè)圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個(gè)方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時(shí)間。如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198?！緢D解】從這個(gè)圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫(kù)存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會(huì)得到最為理想的狀況——沒有庫(kù)存。圖37對(duì)于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。198?？蛻粲唵慰蛻粲唵慰梢苑浅Ｖ苯拥胤从吵鍪袌?chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求，從而決定企業(yè)對(duì)所需物料的需求。平均預(yù)測(cè)時(shí)段越短，則預(yù)測(cè)結(jié)果的波動(dòng)性越大，能夠在較大程度上反映真實(shí)的需求變化情況，對(duì)于需求不確定的產(chǎn)品通常而言預(yù)測(cè)時(shí)段是越短越好；②198。周期因素對(duì)需求的周期性影響可能來自于政治、戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)條件或社會(huì)壓力等，它是很難確定的，因?yàn)橹芷诘臅r(shí)間跨度可能未知，或者引起周期性的原因難以被考慮到。自相關(guān)性自相關(guān)性表明了事件的連續(xù)性，即某一數(shù)據(jù)的期望值與其自身的歷史值高度相關(guān)，如果存在高度自相關(guān)性，那么各個(gè)周期間的需求變化就不會(huì)太大。銷售和生產(chǎn)部門的預(yù)測(cè)會(huì)議這是一種極具價(jià)值的定性預(yù)測(cè)方法。在現(xiàn)實(shí)的操作中，之所以很多企業(yè)總是埋怨預(yù)測(cè)無效，是因?yàn)樗鼈儧]有建立起一套健全的預(yù)測(cè)體系。表51在對(duì)物料需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的過程中也是一樣，并沒有必要對(duì)所有的物料都付出同樣的精力來進(jìn)行預(yù)測(cè)；應(yīng)該在既定預(yù)測(cè)策略的基礎(chǔ)上，根據(jù)物料的屬性區(qū)分其預(yù)測(cè)的優(yōu)先度，集中投入人力和物力對(duì)位于高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)的物料進(jìn)行預(yù)測(cè)。平均需求所謂平均需求，是指在一段時(shí)間內(nèi)需求的平均水平，如果反映在“時(shí)間－需求”圖中就是一條平滑的水平直線。198。198。（一）主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃制定總生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是預(yù)測(cè)得到的總需求量，它決定了企業(yè)在未來的一段時(shí)間內(nèi)所采用的資源組合模式和基本的經(jīng)營(yíng)原則。這種策略實(shí)際上在一定程度上將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了供應(yīng)商身上，而供應(yīng)商之所以愿意接收這種形式的合作，是因?yàn)樗陂_發(fā)新客戶所需成本的考慮，愿意與下游的已有客戶形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時(shí)它們可以通過面向多個(gè)同類型的客戶來降低所承受的這種風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)方式備貨/訂貨/柔性（Maketostock/Maketoorder/Maketoflexibility）；198。自制和外購(gòu)的政策；198。在理解了以上關(guān)于MPS的內(nèi)容之后，可以得到基本MRP的結(jié)構(gòu)，如圖5－3所示。（二）MRP與JIT兩種模式的進(jìn)一步比較在以上內(nèi)容的基礎(chǔ)上，我們對(duì)MRP和JIT兩種模式從生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求管理的角度作進(jìn)一步的比較。運(yùn)用預(yù)測(cè)作為計(jì)劃的基礎(chǔ)；198。圖52② 相比較而言，總生產(chǎn)計(jì)劃是三者中最頂層的概念，它制定的是物料（庫(kù)存）水平和能力的儲(chǔ)備。企業(yè)類型的不同決定了MPS的作用① 對(duì)于過程型的企業(yè)（即產(chǎn)品較為單一，并且用以產(chǎn)定銷的方式進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)），MPS直接就可以付諸于執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的采購(gòu)計(jì)劃和制造計(jì)劃；② 而對(duì)于離散型的企業(yè)（例如小家電、玩具等行業(yè)的企業(yè)，其特點(diǎn)是產(chǎn)品系列復(fù)雜，訂單批量較?。绻苯影碝PS執(zhí)行，則會(huì)形成較高的庫(kù)存；MPS的結(jié)果需要與對(duì)企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的評(píng)估結(jié)果相銜接。在構(gòu)筑了以上的整體結(jié)構(gòu)之后，MRP就可以實(shí)現(xiàn)其“在正確的時(shí)間,正確的地點(diǎn),獲得正確的物料”的目的，具體可以拆分為如下三個(gè)方面：198?？値?kù)存量小于預(yù)測(cè)總量,避免庫(kù)存積壓；198。而類似戴爾的純粹的JIT模式，其生產(chǎn)計(jì)劃和物料管理的特點(diǎn)在于：198。在以上內(nèi)容的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該圍繞各種各樣的庫(kù)存數(shù)據(jù)來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；而要實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)，則必須建立起很好的管理流程和體系，這也是庫(kù)存控制的重點(diǎn)內(nèi)容。（二）貨倉(cāng)管理實(shí)務(wù)談到庫(kù)存管理，就不能不聯(lián)想到儲(chǔ)存庫(kù)存物品的地點(diǎn)——貨倉(cāng)，在庫(kù)存管理的總體思想指導(dǎo)下，對(duì)于貨倉(cāng)的管理應(yīng)該明確以下內(nèi)容。貨倉(cāng)的活動(dòng)自始至終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，對(duì)提高生產(chǎn)效率和穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)起著及其重要的作用；198。貨架管理這是指對(duì)物料在貨架上的分類堆放進(jìn)行管理。這個(gè)工作需要由專人來負(fù)責(zé)，其管理的重點(diǎn)是庫(kù)存量。198。組織圖組織圖包括了貨倉(cāng)的部門及職能劃分，它對(duì)于貨倉(cāng)的有效管理也起到非常重要的作用。物料數(shù)據(jù)處理圖62需要強(qiáng)調(diào)的是，良好的貨倉(cāng)賬物管理標(biāo)準(zhǔn)要做到賬物一致，卡證一致。使命和服務(wù)承諾由于對(duì)于制造企業(yè)而言，貨倉(cāng)是一個(gè)重要的后勤服務(wù)單位，因此必須明確貨倉(cāng)管理使命和服務(wù)承諾，這對(duì)于提高貨倉(cāng)的操作效率是非常重要的。在貨倉(cāng)管理的整個(gè)體系中，貨倉(cāng)操作手冊(cè)是應(yīng)該具備的一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)化文件，也是企業(yè)核心的管理文件之一。為了形成規(guī)范的管理體系，貨倉(cāng)管理包括以下四個(gè)基本要素。貨倉(cāng)的數(shù)據(jù)是運(yùn)行MRP系統(tǒng)的必要條件。在現(xiàn)代制造企業(yè)中，貨倉(cāng)所扮演的角色已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，其意義和作用體現(xiàn)在以下的方面：198。企業(yè)如果庫(kù)存較高，一方面會(huì)占用大量流動(dòng)資金，另一方面會(huì)由于其較低的套現(xiàn)能力而形成流動(dòng)負(fù)債，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成潛在的威脅。MRP與JIT的結(jié)合模式企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈采用看板管理；198。銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)錄入,以便追蹤；198。正確的零件；198。圖53198。它在形式上是一個(gè)計(jì)劃，但由于其依據(jù)的都是理論上的數(shù)據(jù)，因此不能被執(zhí)行而轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的采購(gòu)以及生產(chǎn)指令，只能發(fā)揮一個(gè)指導(dǎo)的作用。主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule，簡(jiǎn)稱為MPS）是確定每一項(xiàng)產(chǎn)品在每一個(gè)時(shí)間段的物料需求和能力規(guī)劃?！緢D解】從這個(gè)圖中，可以看出“物料需求計(jì)劃始于中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)”以及“操作開始于客戶響應(yīng)”這兩個(gè)原則，它們對(duì)于離散型和非離散型的企業(yè)都是適用的。設(shè)定期初和期末的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；198。在MRP模式下，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求管理的一般步驟為：198。客戶需求預(yù)測(cè)；198。倉(cāng)庫(kù)和加工中心（供應(yīng)商）的數(shù)目和地點(diǎn)；198。③ 主生產(chǎn)計(jì)劃則是由總生產(chǎn)計(jì)劃過渡而來的，它將后者所制定的“物料（庫(kù)存）水平”和“能力的儲(chǔ)備”兩個(gè)指數(shù)作進(jìn)一步細(xì)化。主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的關(guān)系示意圖主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象一般是以預(yù)測(cè)作為依據(jù)，規(guī)劃原材料、零部件和在制品在每個(gè)時(shí)間段的總需求，其中包括生產(chǎn)能力。自相關(guān)性自相關(guān)性表明了事件的連續(xù)性，即某一數(shù)據(jù)的期望值與其自身的歷史值高度相關(guān)，如果存在高度自相關(guān)性，那么各個(gè)周期間的需求變化就不會(huì)太大。周期因素對(duì)需求的周期性影響可能來自于政治、戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)條件或社會(huì)壓力等，它是很難確定的，因?yàn)橹芷诘臅r(shí)間跨度可能未知，或者引起周期性的原因難以被考慮到。198。第九講對(duì)于同一個(gè)預(yù)測(cè)問題，不同的專家考慮的角度和觀點(diǎn)不同，結(jié)果會(huì)有很大的差異；對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行不斷地篩選，最后的預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)與事實(shí)情況驚人的接近。因此，這兩個(gè)部門分別進(jìn)行預(yù)測(cè)的結(jié)果通常會(huì)有非常明顯的落差，需要進(jìn)行專門的評(píng)估，而預(yù)測(cè)會(huì)議就是這種評(píng)估非常好的一種方式。盡管這一假設(shè)并不總是正確的，但是在很多情況下仍不失為一個(gè)有效的假設(shè)，所以這種方法的使用還是比較普遍。198。便于相