【正文】 明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。 表161 根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)明 白知 道有效地成 為認(rèn)識(shí)到實(shí) 現(xiàn)合理的精確地開 發(fā)設(shè) 計(jì)發(fā) 送修 正完 成訓(xùn) 練制作出生產(chǎn)出銷 售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí) 行解 決提 高研 究達(dá) 到降 低維 持運(yùn) 輸修 建制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包2002年1月9日正式推出T——有時(shí)間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。1. SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。（1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。3. 部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。營(yíng)銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品Ａ。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。2. 部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。1. 目標(biāo)系列根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列：例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：好目標(biāo)的特征有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。提示這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。例：對(duì)于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。例：對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績(jī)減少帶來的損失。不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢(shì)必會(huì)增加銷售費(fèi)用。減少銷售費(fèi)用問題二：推廣一項(xiàng)新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時(shí)間。目標(biāo)三 與 目標(biāo)四短期內(nèi)增加推廣活動(dòng)，以增加銷售業(yè)績(jī)。增加對(duì)銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生產(chǎn)力。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。2. 目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。1. 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。第四，接收傳真。第二，來客接待。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的?！己说慕Y(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。——目標(biāo)管理原則。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：——分類考核原則?！臼吕咳肆Y源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定量目標(biāo)◆ 銷售額的增長(zhǎng) ％ ◆費(fèi)用降低 ％◆ 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) ％ ◆人員增長(zhǎng) ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因：第16講 好目標(biāo)的特征目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。如清潔人員、文員等。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對(duì)比。目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都?jí)涸谖覀兩砩?；再說客戶的口味越來越高了，這個(gè)目標(biāo)太高了，我們完不成。不能達(dá)成共識(shí)盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià)，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會(huì)分散我的精力。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面?！臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶。目標(biāo)管理的難點(diǎn)與績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)性輔導(dǎo)與反饋的實(shí)施關(guān)注結(jié)果目標(biāo)可衡量目標(biāo)與高層一致目標(biāo)管理的特征你的實(shí)際行為你的改進(jìn)計(jì)劃與下屬共同制定目標(biāo)情形三：沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。