【正文】 法定量，所以難以衡量。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。（2）定性目標無法制定，不如不要。但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。第三，信件的收發(fā)。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。多重目標的問題在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時，分析主次目標的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達到什么標準，如何進行自己的績效評估。目標一 與 目標二問題一：銷售代表在這段時間內(nèi)不能參加推廣活動。改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績和市場占有率。增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵的措施。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。 如果目標發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。圖161 某公司營銷組織的目標系列圖為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。例：營銷副總決定近期主推產(chǎn)品Ａ，而不是產(chǎn)品B，因為他認為產(chǎn)品A更具有挑戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？符合SMART原則SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：S——明確具體的(Specific)目標必須是明確的、具體的。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。”R——現(xiàn)實可行的(Realistic)目標在現(xiàn)實條件下不可行。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是：3. 根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。應(yīng)當明確，SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。在現(xiàn)實中，存在兩類情形：一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標。目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實際情況為依據(jù)?！颈局v總結(jié)】很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)?！拘牡皿w會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________設(shè)定目標的步驟設(shè)定一個好的目標，應(yīng)該有以下七個步驟。正確理解公司的整體目標并向下屬傳達目標四：公司的營業(yè)收入增長60%，達到5億元。他必須站在高層領(lǐng)導的角度才能正確理解這些問題。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。符合SMART原則的目標才是好目標。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。檢查目標是否與上司的目標一致由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。人力規(guī)劃技能；列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持。 財務(wù)部經(jīng)理 確認以上計劃的預(yù)算。 …… ……任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有： ……對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂?！颈局v總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。第18講 如何為下屬制定目標盡量壓低目標，討價還價好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導提出的任務(wù)目標基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時，作為最終工作目標的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責任。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。【自檢】對下屬設(shè)定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。為下屬制定工作目標時，為了降低、消除下屬擔心壓力過重，不愿意承擔更多責任的阻力，中層經(jīng)理你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。循序漸進在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設(shè)定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習慣做法中解脫出來?！景咐繉τ阡N售員甲、乙，可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。（2）明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn)，認為降低目標能夠帶來好處，在目標制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習慣于“領(lǐng)導讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標、部門的目標發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組