【正文】 調(diào)整、休息、學(xué)習(xí)，肯定不利于優(yōu)秀人員的成長。如果待遇方面處理不好，很容易造成公司優(yōu)秀員工的流失。我們在項目實施中很難避免“能者多勞”的局面，（你能干總有干不完的活，對那些能力欠佳者卻“擔(dān)心其不能勝任，只能安排一些簡單的工作”），這其實是不公平的。激勵有正激勵和負激勵，正激勵主要以物資獎勵、精神鼓勵等方式體現(xiàn)；而負激勵有提醒、交談、批評、處罰等方式等。 三、激勵機制激勵是運用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。電子郵件電子郵件是溝通的良好方式，具有靈活、高效、方便的特點，尤其是項目組內(nèi)部、項目組之間、與客戶之間的非正式記錄溝通，非常適合采用郵件方式。在與客戶、監(jiān)理方溝通時，每次交流會收到對方的書面文件，都需要形成文檔反饋給對方確認或響應(yīng)對方請求。在集體會議上，項目成員附和或駁斥意見前首先要先問自己，會后是否還會堅持自己的觀點，堅守自己的立場？文件溝通在我們這個項目中，由四個相對獨立的子項目組成，每一個子項目又涉及客戶方、監(jiān)理方，用戶分布在全國各地，所以文件是溝通的另一種方式，也是比較正式的溝通方式。會議溝通會議是有效溝通方式之一，我們的項目啟動時，要求項目組每天早上7點鐘準(zhǔn)時召開例會，總結(jié)昨天工作，安排當(dāng)天工作,將例會記錄發(fā)布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領(lǐng)導(dǎo)及時了解項目進展。我們在項目的實際實施過程中，與客戶采用了及時的溝通，每周在客戶現(xiàn)場開展1～2次的面對面溝通。這些離職的技術(shù)人員中，后來有一部分又返回到了公司，這在一定程度上說明公司在處理人力流動方面的做法是適宜的。令人滿意的是，項目成員中沒有出現(xiàn)不辭而別的現(xiàn)象，所以在項目成員提出離職時，首先與離職人員進行誠懇的交流，了解其離開的原因，對項目有什么看法和建議；其次，對于去向已決的成員，希望保持聯(lián)系，保持技術(shù)交流和溝通，對其當(dāng)前所承擔(dān)的工作做好善后和圓滿交接。所以，我們在整個項目啟動時就規(guī)范了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對代碼的規(guī)范、注釋提出具體的標(biāo)準(zhǔn)，不僅提高了代碼易讀性，也便于程序員離開時工作的交接。做到項目成員對項目都有一個比較好的了解，不僅要文檔齊全、規(guī)范、有效，而且項目成員對相互工作有一個了解。這些措施的間接效應(yīng)，無形中提高了團隊的運作水平。讓項目成員切身體驗在團隊的優(yōu)越感、自豪感，這樣每一個項目成員對工作的熱情會發(fā)自內(nèi)心的，更愿意以主動的、積極的熱情努力工作?？偨?jīng)理聽到事情的原委后，立即排專機將這位員工送到其妻子所在醫(yī)院的另一座城市，一進入妻子的產(chǎn)房所看到的是掛有IBM總經(jīng)理簽名的花籃！原來，在這之前IBM已經(jīng)做了該作的事情，讓這位員工大為感動，聲稱公司讓干什么都會全力做好，可總經(jīng)理的回答是“希望你能永遠為IBM服務(wù)”。有一位新應(yīng)聘進入IBM的員工，在接受上崗前的培訓(xùn)時由于心神不寧、注意力不集中，被總經(jīng)理路過時無意看到了。單純的一相情愿是不可能讓項目成員任勞任怨為項目工作的，要想項目成員對項目經(jīng)理認可，首先需要項目經(jīng)理對項目成員真誠，所謂“士為知己者死”就是這個道理。雖然我們的這個項目沒有設(shè)立一個類似“作戰(zhàn)室”的機構(gòu)，但是項目成員可在集中辦公環(huán)境中開展項目的開發(fā)、實施、部署，也便于頻繁的面對面的技術(shù)交流會和每天的例會，以增進相互之間的交流。例如：在項目制定計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，建立一套用于發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；明確項目團隊的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進行自我管理和自我激勵；項目的辦公地點在北京，把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。團隊組建完成并不等于團隊建設(shè)就的完成，團隊建設(shè)是伴隨項目團隊的整個生命周期的活動。他與第一個成員溝通時，這個成員會有被重視優(yōu)越感?！比绻捎檬跈?quán)的方式，可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。采用任命方式和民主選舉方式確定項目經(jīng)理組建項目團隊，不如采用授權(quán)方式組建團隊。 項目實施期間，可以提出適當(dāng)?shù)募?、獎懲方法并?zhí)行、實施。為支持項目經(jīng)理營造一個良好環(huán)境和氛圍，避免團隊不協(xié)調(diào)、不團結(jié)、項目成員對項目經(jīng)理工作不支持、不配合的局面出現(xiàn)，杜絕個人英雄主義，特別強調(diào)并賦予項目經(jīng)理的權(quán)力： 項目經(jīng)理應(yīng)對軟件項目的成敗負責(zé)，可以采取必要的措施確保項目的順利開展，遇到重大問題及時向公司報告； 負責(zé)項目成員的績效考核，決定項目獎金的分配和方法，獎金分配方案報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。分別找初步選定的成員單獨交談，確定各自的工作內(nèi)容和崗位，尤其是確定子項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等關(guān)鍵角色人選，并與之交流，意見統(tǒng)一后，在公司正式召開項目動員會，正式宣布項目成員和崗位。自項目啟動，經(jīng)過1年左右的時間，所需要的團隊成員基本到位。所以，在引進人才時應(yīng)該充分展現(xiàn)公司的發(fā)展前景，公司經(jīng)濟實力，以展現(xiàn)公司對人才的吸引力；宣揚“公司成功來自于客戶成功，公司成功來源于員工職業(yè)生涯成功”的企業(yè)文化，強調(diào)在給股東帶來利益的同時，鼓勵人才司的大環(huán)境下實現(xiàn)個人創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)個人價值。實際經(jīng)驗表明，通過熟悉人員的介紹成為引進中高級人才的主要途徑。要知道“失敗是成功之母”，無論項目成功與否，真正能從項目實踐中學(xué)習(xí)才能真正提高自己；如果年從項目實踐中認真反省，總結(jié)出好的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，更有利于自身的成熟，有利于新項目的順利實施。通過媒體招聘面試時，我們發(fā)現(xiàn)一些具有工作經(jīng)驗的技術(shù)人員在講述自己得意之作或成功經(jīng)驗時，無形中會加以粉飾、夸大。符合條件的程序員有6人、文檔管理員2人。首先在公司內(nèi)部選拔合適的人選；其次，通過招聘吸收新成員；第三，通過熟悉的人員介紹，引進所需要的中高級技術(shù)人才。具有一定的項目實踐經(jīng)驗作為項目經(jīng)理一定要具有行業(yè)的知識背景，不僅要具有軟件實施經(jīng)驗，還要具有成功帶領(lǐng)項目的經(jīng)驗，當(dāng)時我們要求作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)過具有4個以上項目成員的團隊，帶領(lǐng)團隊時間應(yīng)不少于10個月。如何化解這些矛盾和沖突，是項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和個人魅力的良好體現(xiàn)，解決的好將有助于項目的順利開展。項目管理更多的體現(xiàn)在書面的文檔方面，所以良好的文字組織能力是對項目經(jīng)理的基本要求。我們的項目實施需要在監(jiān)理方的指導(dǎo)下開展，所以在項目實施中需要及時與監(jiān)理方進行協(xié)商和溝通，以便按照監(jiān)理的要求開展，同時對監(jiān)理方不合適的地方提出要求，以便與客戶方、監(jiān)理方達成共識。良好的交流溝通能力交流溝通是項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容之一，沒有良好的交流和溝通能力項目的開展將會遇到困難。所欠缺的人力資源主要通過應(yīng)聘、引進方式解決。2子項目經(jīng)理4IMIS：2001年10月；PMS：2002年4月；PAMS：2002年10月；PACM：2002年10月當(dāng)時PAM、