公司研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度的建立-文庫(kù)吧資料
2025-04-13 20:24本頁(yè)面
【正文】 司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。由以上所列舉之績(jī)效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評(píng)量以外，還包括如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績(jī)效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設(shè)計(jì)結(jié)果及工作行為態(tài)度對(duì)其他單位的影響。另外，顧客抱怨次數(shù)、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標(biāo)。(二)舊機(jī)型之改良：產(chǎn)品試做良率。在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機(jī)型之開發(fā)、舊機(jī)型之改良、依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更等三項(xiàng)，若以工作量而言，在此三項(xiàng)工作中，又以「舊機(jī)型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更」兩項(xiàng)為大宗，因此績(jī)效效標(biāo)的選用必須多加注意。在參照員工之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績(jī)效、以及兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個(gè)研發(fā)部之績(jī)效效標(biāo)。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動(dòng)，不易掌握其工作行為，因此績(jī)效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最后將設(shè)計(jì)圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。9為求績(jī)效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計(jì)課皆屬研發(fā)部，但工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機(jī)械、油路設(shè)計(jì)三項(xiàng)核心技術(shù)，考量分工之專業(yè)化，以及為使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得以順利進(jìn)行，將研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員所負(fù)責(zé)之工作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負(fù)責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負(fù)責(zé)新型計(jì)算機(jī)之教育訓(xùn)練支持；設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)新機(jī)種之機(jī)械設(shè)計(jì)及油路設(shè)計(jì)整合技術(shù)部份，主導(dǎo)新型機(jī)種之開發(fā)，以及負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)變更相關(guān)之設(shè)計(jì)繪圖。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。工作分析之對(duì)象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單位之組長(zhǎng)以上人員。8三、建立研發(fā)人員績(jī)效考核制度建立績(jī)效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之績(jī)效考核制度，定期檢視員工之工作績(jī)效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，以提供足夠之誘因以達(dá)激勵(lì)效果，強(qiáng)化員工的優(yōu)良行為，提升組織績(jī)效。二、建立研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項(xiàng)適合研發(fā)人員之績(jī)效衡量指標(biāo)，并希望透過績(jī)效的評(píng)估促使員工行為的改變。當(dāng)工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課人員之工作職責(zé)范圍。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎(jiǎng)懲相互連結(jié)。其它學(xué)者亦有類似之看法，如Carroll amp。目標(biāo)管理首在建立目標(biāo)，目標(biāo)在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合，使員工從獎(jiǎng)懲中獲得激勵(lì)，使企業(yè)易于達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達(dá)成目標(biāo)，不但重視個(gè)人心理需求(Psychological Needs)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長(zhǎng)、利潤(rùn)、穩(wěn)定等基本目標(biāo)。目標(biāo)管理(Management By Objective，簡(jiǎn)稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標(biāo)設(shè)定個(gè)別的目標(biāo)，藉由自我控制與分權(quán)管理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效(王忠宗，2001)。至于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競(jìng)爭(zhēng)者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達(dá)成性、可接受性、及時(shí)間性。另外，公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)影響績(jī)效效標(biāo)的選擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結(jié)果為評(píng)估效標(biāo)；較偏向X 理論的管理者，較重視行為面的評(píng)估效標(biāo)。研發(fā)人員常以組成團(tuán)隊(duì)方式工作，此時(shí)通常只能看出團(tuán)隊(duì)的總成果而不易看出個(gè)人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能衡量，適合用行為評(píng)核的方式(黃同圳，2000) 。不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會(huì)有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評(píng)估方式，而究竟該選擇何種績(jī)效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個(gè)向度，提出四種工作類型與績(jī)效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標(biāo)類型，視人員之工作類型而定。因此，若缺乏相關(guān)的績(jī)效衡量指標(biāo)，或者使用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬間缺乏連結(jié)性，都會(huì)降低員工對(duì)工作的投入與態(tài)度，進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響。一套建構(gòu)完善并且確實(shí)執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達(dá)成組織目標(biāo)，更可進(jìn)一步發(fā)揮激勵(lì)員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升員工對(duì)組織的認(rèn)同感。績(jī)效管理有別于績(jī)效評(píng)估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。(二)建立研發(fā)部績(jī)效考核制度，以此作為控制機(jī)制，強(qiáng)化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)間之密切配合，進(jìn)而順利達(dá)成公司目標(biāo)。綜合以上所述，本研究希望透過文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪談結(jié)果，探究個(gè)案公司問題發(fā)生之原因，進(jìn)而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。此外，考評(píng)表的內(nèi)容也稍嫌簡(jiǎn)略，缺乏明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，也未將前述目標(biāo)管理中之各項(xiàng)部門目標(biāo)達(dá)成情形列入考評(píng)項(xiàng)目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評(píng)時(shí)的偏誤外，更無法正確有效衡量員工實(shí)際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標(biāo)能有效達(dá)成。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績(jī)效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實(shí)反映其工作特性與績(jī)效表現(xiàn)。四、缺乏有效的績(jī)效衡量指標(biāo)與績(jī)效考核制度個(gè)案公司現(xiàn)行的年度績(jī)效考評(píng)方式分為兩類：直接人員與間接人員。由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。目標(biāo)管理實(shí)施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺(tái)灣分公司之年度目標(biāo)，然后各部門依據(jù)此公司目標(biāo)往下訂定部門目標(biāo)，擬定行動(dòng)
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