【正文】 支持的公司，其職能和規(guī)模正在不斷發(fā)展壯大。排名1至4的電器公司是諾基亞、通用電器、三菱和西門子。2000年12月15日，世界著名財經(jīng)日報《金融時報》評選出了2000年在電器、金融及IT產(chǎn)業(yè)“世界最受尊敬的公司”。從成立起，日立堅持“利用自主開發(fā)的技術(shù)，進行電機生產(chǎn)”的發(fā)展理念，在各個領(lǐng)域發(fā)展壯大起來，從最初的重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大到輕工產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、計算機、通信機器、半導體等領(lǐng)域，到今天日立公司已發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的企業(yè)集團。日立：分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系第四個層次，就是“績效”方面。這個部份在企業(yè)對員工的培訓訓練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調(diào)整以符合學員的需求。四個層次的評估　　麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等4個層次的評估。延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”?！魇趦r值觀與技能　　企業(yè)的價值觀會影響培訓訓練的成效，在麥當勞的員工培訓訓練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部份，一個是職業(yè)生涯學習過程，第二個部份是優(yōu)秀的麥當勞培訓訓練中心，就是全球麥當勞的員工學習發(fā)展中心，包括漢堡大學。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導者的成長與訓練。　　　培訓訓練不只是課程　　和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。　　第三，有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。　　第二，麥當勞強調(diào)在正確的時間提供正確的訓練?！　≡邴湲攧冢颜J定了培訓訓練帶來的利益和價值?！胞湲攧诘挠柧毮Хā币恢绷钔饨绾闷?，究竟麥當勞是如何進行人員培訓的呢？　　認定培訓的價值　　對于如何看待員工的培訓和發(fā)展，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some going to put my money into talent.”意思即：不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智慧，并且不斷地進行智慧投資。企業(yè)在對員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應當計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是現(xiàn)在進行式；員工的成長也因而持續(xù)不斷！在邁向個人成功之路上，員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經(jīng)理人的特殊榮耀！　　在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市也要去。麥當勞在中國有３個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。麥當勞的管理人員９５％要從員工做起。高階主管通常對于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。除了訓練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓練。在成為經(jīng)理前的主管就要接受不同階段的培訓。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練實習經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。以經(jīng)理這個職業(yè)為例，在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習經(jīng)理培育而成的。由此不難發(fā)現(xiàn)，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃，在培訓上有巨大的投資也是情理之中的事了。因為在麥當勞，強調(diào)是全職業(yè)規(guī)劃培訓，也就是“全職業(yè)培訓”。此時，在全美麥當勞快餐廳已達228家。雷決心購買推銷麥當勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。雷價廉卻又有利可圖！雷麥當勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒有浪費，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份已經(jīng)配好標準調(diào)味料的標準漢堡包?？肆_克。克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納狄諾市遇見了當?shù)匾患铱觳蛷d老板——麥當勞兄弟麥克和迪克?？肆_克于1902年10月5日生于芝加哥一個中低收入的家庭?？肆_克的名字也成了麥當勞的同義語，令世人欽佩不已、感慨萬千。麥當勞的創(chuàng)始人雷麥當勞簡直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人們的歡迎。這正是摩托羅拉精明的地方。它們認為，單從數(shù)量上講，可能會損失一個人才，但是由于這種文化會吸引來兩個人才，甚至更多。雖然有些員工會因為得到了培訓，掌握了一門新技能而跳槽。若是他確實具備這方面的素質(zhì)，主管會給他安排相應的培訓課程，比如增加一門市場研究或品牌戰(zhàn)略課程等。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓規(guī)劃時，既考慮工作崗位的需要，也考慮員工個人發(fā)展需要什么技能。培訓將公司業(yè)務(wù)發(fā)展與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合摩托羅拉一向強調(diào)將公司發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合在一起。第二層評估和第三層評估是員工和主管雙方的事，如果主管不負責任考核員工學習的收獲和應用，那他派學員來學習就沒什么意義。 第四是培訓效益評估。 第三是應用程度評估；l l 第二是學習者收獲評估；l l 第一個就是學員意見調(diào)查評估；l ll l正是這種尊重與信任極大程度的提高了學員對培訓的責任感與參與度，絕大數(shù)學員都能從培訓中受益?！痹谀ν辛_拉大學，員工是培訓的主體，一切靠他們自己。此外，摩托羅拉還提供了“管理人員海外培訓課程”，請中國政府推薦的中級管理人員去摩托羅拉海外機構(gòu)進行為期三個月的實地考察培訓。摩托羅拉大學特別為中國政府合作伙伴設(shè)計了兩種培訓課程。因此，摩托羅拉對全球各地的分銷商也經(jīng)常進行培訓。 派專人到合資公司供應商所在地上門進行技術(shù)培訓。 培訓員工使用辦公室電腦和各種軟件工具；n n 給技師和工程師提供專業(yè)技術(shù)培訓；n n 技術(shù)培訓摩托羅拉大學主要提供三類技術(shù)培訓：n nl l由于這些小組每次解決現(xiàn)行的問題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經(jīng)為摩托羅拉節(jié)省了上百萬美元。他們在一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發(fā)揚團隊精神，傾力協(xié)作，研究并實施具體解決方案。 質(zhì)量控制培訓摩托羅拉大學的質(zhì)量課由基本和深化兩部分課程組成，主要講述技師控制標準程序和系統(tǒng)。l l 各種專業(yè)培訓班摩托羅拉大學還在各地開設(shè)各種專業(yè)培訓班，包括財務(wù)、人力資源和公共關(guān)系等培訓，這些培訓都是為了提高管理者的能力和管理技術(shù)而設(shè)置的。n n 各種短訓班摩托羅拉大學還為公司的各級管理人員們提供時間不等的短訓班，例如“全球經(jīng)理人員講座”，旨在幫助經(jīng)理們掌握國際貿(mào)易動態(tài)。n n畢業(yè)時，學員將接受了一系列的技能訓練，包括管理、領(lǐng)導才能、交流、行政、認知和技術(shù)能力等方面。在中國強化管理項目中(CAMP)，有前途的中國員工被推薦出來，以15名學員為一班，接受5段共10個月的培訓。 管理培訓摩托羅拉一直推行管理本土化的政策，所以它設(shè)置了很多管理課程，培養(yǎng)本土管理人才。l l這不亞于國內(nèi)名牌大學全年的教育經(jīng)費投入。摩托羅拉大學享譽國內(nèi)外，為摩托羅拉培養(yǎng)和輸送了大量優(yōu)秀人才，它有很多做法和經(jīng)驗值得學習?！薄　∶绹柧毰c發(fā)展協(xié)會（ASTD）首席經(jīng)濟學家安東尼 摩托羅拉的高級經(jīng)理們相信，公司的未來越來越依賴于有創(chuàng)造性和適應性的員工。l l%用于培訓。從此培訓深深扎根于摩托羅拉。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這里學到了技能，從而減少了生產(chǎn)中的差錯。當時的公司總裁羅伯特他們認為：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。摩托羅拉公