【正文】 ”既是該系統(tǒng)建設(shè)的始作俑者，也是建設(shè)過程中重要決策的“拍板”人和系統(tǒng)建設(shè)成功信息利用的受益人。但是，實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)是一個(gè)實(shí)踐性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，在這個(gè)過程中，需要解決的問題很多，對(duì)于將要開發(fā)ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮： 1實(shí)施前的可行性分析：首先要考慮ERP系統(tǒng)能否增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)帶來了效率的提高？其次要考慮現(xiàn)階段企業(yè)是否有足夠的成本、資源和能力完成ERP系統(tǒng)需要的轉(zhuǎn)變，能否承受ERP系統(tǒng)所必須付出的代價(jià)？再次要考慮企業(yè)應(yīng)該需要怎樣的ERP系統(tǒng)，到底希望ERP系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來怎樣的效益，ERP系統(tǒng)給企業(yè)效率的改善有多少？ 2樹立實(shí)施ERP系統(tǒng)的理念：ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅是技術(shù)解決方案，更主要的是面向企業(yè)的管理，在實(shí)施過程中應(yīng)將兩者結(jié)合起來，以期真正改善企業(yè)管理績(jī)效。三. 企業(yè)如何成功實(shí)施自己的ERP系統(tǒng)（一）ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的條件如今，ERP的價(jià)值已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。企業(yè)在實(shí)施過程中缺乏整體的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，只能邊學(xué)邊干。有些單位計(jì)算機(jī)很少，檔次低，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。 此外，許多用戶對(duì)ERP最大的抱怨是它太嚴(yán)格。而ERP需要精確性才能發(fā)揮正常的功能。這就使得記錄的庫存量與實(shí)際的庫存量有差別。 ERP需要操作的高精確度，它經(jīng)常需要改變公司的運(yùn)行方式和更新文件。 ？ 企業(yè)員工素養(yǎng)不足，有規(guī)定不按規(guī)定做，是導(dǎo)致國內(nèi)許多企業(yè)推行ERP失敗的重要因素。另外，反復(fù)的修改、調(diào)試又使實(shí)施周期拉得過長，如臨大敵的“備戰(zhàn)”達(dá)一年甚至更長，令企業(yè)疲憊不堪。如果ＥＲＰ的實(shí)施完全不顧及企業(yè)的管理實(shí)際和業(yè)務(wù)需求，對(duì)企業(yè)實(shí)施“休克療法”，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂，反而退回到“原始社會(huì)”。 實(shí)施中最大的難題往往出自企業(yè)的管理基礎(chǔ)上。與財(cái)務(wù)軟件相比，它的門檻已大大提高。專家指出，企業(yè)不思進(jìn)取，坐失提升管理水平的良機(jī)故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不經(jīng)選擇盲目上馬ＥＲＰ，往往事倍功半，吃不了兜著走。因此，實(shí)施ＥＲＰ意味著一種傷筋動(dòng)骨的變化，在企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，這種變動(dòng)極容易損傷企業(yè)的元?dú)狻?—改進(jìn)—提高的試運(yùn)行模式，急功近利。這需要反復(fù)的溝通，利益的協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制的建立，而不是通過簡(jiǎn)單的行政命令就可能實(shí)現(xiàn)的。“從下到上”指的是變革需要廣大員工的廣泛參與，否則變革難以成功。ERP實(shí)施是一場(chǎng)變革，既是一個(gè)“從上到下”的過程，也是一個(gè)“從下到上”的過程。”使用權(quán)威強(qiáng)制推行變革是一種非常的手段，在這位負(fù)責(zé)人那里，它成了通常的手段。筆者在同國內(nèi)一家大集團(tuán)公司ERP實(shí)施負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流時(shí)問了這樣一個(gè)問題：“當(dāng)員工不接受新的解決方案時(shí)，你們?cè)趺崔k？”這位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人答道：“先講明道理，然后強(qiáng)制推行。但是，把“一把手工程”簡(jiǎn)單的理解為：一把手作決定，然后強(qiáng)行往下推行，不管下面理解與否，是很危險(xiǎn)的。人們常說，ERP實(shí)施是“一把手工程”。因?yàn)檎畬?duì)國有企業(yè)進(jìn)行考核主要根據(jù)產(chǎn)值、銷售收入和利潤等指標(biāo)，而沒有企業(yè)信息化改造的相關(guān)內(nèi)容。他們往往認(rèn)為搞企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)人員的事，支持停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。有不少企業(yè)的高層管理人員十分關(guān)注企業(yè)的信息化建設(shè)，他們有一種直覺，知道加入WTO以后，企業(yè)管理沒有信息技術(shù)的支持要吃大虧。它牽扯到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和業(yè)務(wù)流程，要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、薪酬考核體制的改革、業(yè)務(wù)流程改造、理順管理、提高效率，這個(gè)工程中，不僅僅需要有技術(shù)方面的信息化軟件提供商，更需要一些管理顧問公司來參與。把管理問題看成簡(jiǎn)單的技術(shù)問題。實(shí)際上，信息化改造涉及到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程等方方面面，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的外科手術(shù)，而是要對(duì)企業(yè)的“肌體”進(jìn)行再造，是一個(gè)“脫胎換骨”的過程。同時(shí)，需要深入的教育，強(qiáng)調(diào)ERP作為閉環(huán)、集成的、戰(zhàn)略性的計(jì)劃工具的重要作用。一個(gè)功能良好的計(jì)劃同樣能夠有效地使用公司的資產(chǎn)，從而增加利潤。它聽起來更像一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而不是一個(gè)經(jīng)營計(jì)劃。高層領(lǐng)導(dǎo)不能用長遠(yuǎn)眼光來看待問題，急功近利，不利于信息化建設(shè)的繼續(xù)發(fā)展。高層對(duì)企業(yè)信息化的認(rèn)識(shí)不夠正確和充分，有些條件較好的企業(yè)滿足于眼前的狀況，認(rèn)為不提高信息化建設(shè)，企業(yè)照樣能搞好，因此，對(duì)企業(yè)的信息化建設(shè)重視程度不夠。他們往往認(rèn)為搞企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)人員的事，支持停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。有不少企業(yè)的高層管理人員十分關(guān)注企業(yè)的信息化建設(shè)，他們有一種直覺，知道加入WTO以后，企業(yè)管理沒有信息技術(shù)的支持要吃大虧。雖然在計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用實(shí)施方面作了大量工作,花費(fèi)了大量的資金,在單項(xiàng)應(yīng)用上取得了一定成效,但沒有產(chǎn)生應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，相反地構(gòu)筑了無數(shù)個(gè)“信息孤島”,沒有實(shí)現(xiàn)信息的交流和共享,產(chǎn)生的卻是巨大的負(fù)效益,使組織承受高額的風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)。于是大量的時(shí)間、精力、對(duì)策花在如何使這一“目標(biāo)”的大致完備，信息的投入變得越來越龐大，而組織并未獲得實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求的在保持規(guī)模和效益的前提下應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的靈活性和快速反應(yīng)能力，甚至于一些公司陷入了經(jīng)營困境。企業(yè)內(nèi)部部分管理人員在長期的管理實(shí)踐中有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們往往看重自己的主觀認(rèn)識(shí)，抱殘守缺，不愿意主動(dòng)分析吸收新的管理方法和先進(jìn)的管理手段，信息化對(duì)他們的地位構(gòu)成巨大的威脅；積極倡導(dǎo)者由于傳統(tǒng)習(xí)慣思維，繼續(xù)沿用過時(shí)的管理思想或過時(shí)的管理手段，需要學(xué)習(xí)的不是簡(jiǎn)單的操作方法，而是獲得分析、決策信息的管理理念；專業(yè)技術(shù)人員正由于現(xiàn)代技術(shù)的不斷增長的復(fù)雜性變得越來越狹窄，面對(duì)在總體上缺乏協(xié)調(diào)和相互聯(lián)系，系統(tǒng)在宏觀上處于支離破碎的局面而影響了總體效益的現(xiàn)實(shí)，技術(shù)人員處于多種制約和局限性中不能自拔。不少企業(yè)的經(jīng)營不景氣，資金實(shí)力比較有限，這也會(huì)影響流通企業(yè)投資ERP系統(tǒng)。 企業(yè)的資金投入困難。軟件選用不當(dāng)，未能同軟件商建立長期的合作關(guān)系，企業(yè)需要解決的問題總是遲遲得不到解決，長期拖延下去，必將會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施失敗。 實(shí)施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵工作就是狠抓基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立，實(shí)現(xiàn)資源共享。如果廣大員工對(duì)于如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)的問題缺乏全面和深入的了解，也無法使ERP系統(tǒng)正常的運(yùn)營。 另一方面教育與培訓(xùn)不夠。從需求分析開始，管理人員與信息技術(shù)人員就必須密切配合。3. 企業(yè)自身管理人員與ERP系統(tǒng)實(shí)施的工程技術(shù)人員各自為戰(zhàn)，缺乏有效溝通。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價(jià)是非常慘重的。然而ERP內(nèi)涵是豐富而廣博的，實(shí)施過程比較復(fù)雜。 投資盲目性大的另外一個(gè)表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實(shí)施過程理解不全面、準(zhǔn)確 。有的企業(yè)缺乏前期全面準(zhǔn)確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選