【正文】 個月）的市場需求。然而這樣子的營銷模式最核心的問題還是怎么樣既能快速滿足客戶的訂單，同時又不需要備大量的庫存造成積壓。對于客戶需求量最大的產(chǎn)品，準備安全庫存，以便快速供貨，安全庫存可以用長流水線生產(chǎn)。這就是我在開場白中所說到的后面適應前面、難度留在后面、后面要保持對銷售前端的彈性。因此，我們所設計的模式是按市場供應、按訂單生產(chǎn)，變企業(yè)推為用戶拉。但其實可能市場已經(jīng)變了，原來高端的產(chǎn)品已經(jīng)變成中低端了，變成主流產(chǎn)品了。我們以前也是這個模式，但后來我們發(fā)現(xiàn)計算機產(chǎn)品就象是新鮮水果，產(chǎn)品更換得特別快，如果繼續(xù)以前的那種營銷模式，市場已經(jīng)變了你卻未必能發(fā)現(xiàn)得了，就算發(fā)現(xiàn)了你也未必能調(diào)整得過來，這樣就很容易產(chǎn)生積壓，同時也不能快速地滿足市場的需求。（二）創(chuàng)新供應鏈運作模式，保證對市場的快速反應傳統(tǒng)的計劃體制企業(yè)或是比較成熟行業(yè)的企業(yè)，營銷模式大多是按庫存生產(chǎn)。它要求每一次作業(yè)都要么是Yes，要么是No，是準確的可量化的，流程定了就不能隨意改，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。所有的原始數(shù)據(jù)都只有唯一的一次輸入，然后就能為有權限的人通透地共享，部門之間的墻被拆除了；三是實時的。集成，并能產(chǎn)生互動的，整個集團是一體的，不管你有多少個分支機構、在什么地點、多少種業(yè)務；（財務信息化的特點）因此，通過這樣透視聯(lián)想的財務信息化和我們的ERP系統(tǒng)可以總結(jié)出它有四個特色：一是集成的。此外還有一個有利的監(jiān)控因素，就是所有的原始數(shù)據(jù)一旦被錄入就不好更改，更改就會留下記錄，而且容易回溯。如何有效實施監(jiān)控，避免分、子公司主觀的或是客觀的造假行為了。象這些復雜的核算和報表計算，沒有強大的信息系統(tǒng)支持根本是不可想象的。比如，我們的IT服務業(yè)務，就是按一個用戶項目，我們的收入以及人員開銷情況進行核算。這樣就要求系統(tǒng)能夠支持到我們直至產(chǎn)品的核算，能夠算得清我們的每一種產(chǎn)品的利潤情況，當然也可以給出按事業(yè)部和業(yè)務群的核算結(jié)果。不但如此，由于我們的組織架構和業(yè)務種類也比較復雜，這個信息系統(tǒng)也能支持多種組合的核算方式。現(xiàn)在每個獨立核算法人單位（或獨立分支機構）。而今天我們共有44個獨立核算法人單位（或獨立分支機構）,15個獨立核算的事業(yè)部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心。（快速的財務報表）其實能夠做到這樣的事中實時監(jiān)控，也就意味著比較容易做到事后的準確和快速核算。這就做到了財務對業(yè)務的實時監(jiān)控和提供決策支持。隨著信息化的逐步深入，目前我們已經(jīng)完全能夠做到讓每一科目的費用都能夠?qū)崟r報告到他應該承擔責任的部門負責人，并且可以和它的預算進行比較，及時提出預警或禁止信息。聯(lián)想很早就有預算，但是預算不能很好地起到對業(yè)務的指導和制約作用。并且能夠做到按月分解和及時調(diào)整，這樣就給我們每一塊的負責人都有一定的經(jīng)營壓力，不管是創(chuàng)造收入的銷售部門、產(chǎn)生利潤的事業(yè)部門，還是只有支出的職能部門，在聯(lián)想的經(jīng)營觀念里，經(jīng)營意識和客戶意識是最核心的兩根支柱。這就是大家經(jīng)常說的財務應該對公司的業(yè)務起到事前預算、事中控制、事后準確核算的作用。（精準的預算管理）這樣的制約和監(jiān)督其實不只是針對采購的。我們再來看看信息化以后的應付款流程：事實上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務了（當然他要負責催貨）；貨物入庫后，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生應付，以后財務按照采購訂單的付款條件直接付款給供應商，供應商寄來發(fā)票后財務再自行核銷。有財務的監(jiān)督，沒有形成互相制約的機制造成的。這倒還不算惡意的，我們也經(jīng)常聽說有的公司采購卷了應付款就跑的。可以看到在這樣的流程中財務完全是被動的，不了解采購計劃、到貨計劃當然無法有效地實施應付賬管理和合理地安排資金。應付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務監(jiān)控的加強。更好的是用戶可以通過電子商務系統(tǒng)了解他的帳務情況，并根據(jù)我們的信譽政策選擇他最適合的還款方式，而不必象原來我們只能按照先進先出的原則，按時間順序進行核銷。沒有信息化之前，我們經(jīng)常出錯，也經(jīng)常引發(fā)糾紛。當然對逾期也有相應的處罰。同時，客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎勵。我們針對長期跟我們做生意、有一定規(guī)模、有很好信譽的代理商或是最終客戶都會事先就核準一信譽金額度，這個額度主要根據(jù)和我們業(yè)務往來的時間長短、每年和我們的業(yè)務規(guī)模、以往的信譽記錄等要素動態(tài)調(diào)整。以2000年我們的收入200億計算。以信息化實現(xiàn)了這樣的計提之后，效果明顯。我們有幾萬種物料，四千多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應收帳，如果用手工來計算應該的計提，那一定不是漏了這個就是多了那個，錯誤少不了。而對事業(yè)部來說這對他們也有幫助，該提的已提過，現(xiàn)在他可以完全按照計提后的價值去考慮成本，制定更加積極的市場策略。計提的兩金計入事業(yè)部當期成本，沖減利潤。因為你應該根據(jù)市場來定價，而不是根據(jù)你的庫存成本來定價。財務應該能提供手段來保證給業(yè)務提供庫存的真實價值，避免庫存積壓、決策失誤。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了成本的準確、實時核算成為可能，杜絕客觀造假的一個隱患。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進入產(chǎn)品的配料單，研發(fā)部門每推出一個新產(chǎn)品都會準確無誤地去維護這個配料單，否則領不了材料來。我們的財務不但能了解銷售、采購、庫房、生產(chǎn)的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業(yè)，財務都有相應的反應，同時都有監(jiān)控。那今天呢？我們實施了ERP之后呢？情形完全不同了。業(yè)務部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的產(chǎn)品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。其實，今天回過頭來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有成本。正是這個原因再加上產(chǎn)品的配料單不精準，只考慮主料、不考慮輔料，輔料走生產(chǎn)費用，這樣就造成了我在報告開始時說到的那個定時炸彈，2700萬的輔料領出了庫，但生產(chǎn)部門并沒有計生產(chǎn)費用，于是財務就把它算作在產(chǎn)品了，這定時炸彈就抱上了。+例如，采購入庫單、產(chǎn)成品入庫單都不是實時、而是批處理地傳到財務，這就造成了成本核算的滯后。不僅起不到對業(yè)務的支撐作用，甚至有時還會干擾業(yè)務負責人的判斷和決策。99年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)都是和財務隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對財務不透明，最后批處理地反映到財務的帳目上。聯(lián)想是計算機制造企業(yè)，部件成本占到總成本的80%以上，因此準確掌握各種物料的存貨狀態(tài)和及時計算各種物料的當前價值就成了成本控制的關鍵所在。然而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。（一）使財務管理真正成為企業(yè)管理的核心財務管理是企業(yè)管理的核心，因為它最能體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理精準、實效的要求，企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都可以通過財務績效體現(xiàn)出來。三、信息化解決的主要問題下面我就想以聯(lián)想信息化的實例，從財務、供應鏈、客戶關系和網(wǎng)絡辦公等幾個方面再來看看信息化到底幫我們解決了什么問題。這就是決策的信息化。我們的每個采購和生產(chǎn)計劃人員每天一清早打開計算機，就可以得到這樣的一個今天他要做的事情的提示。值得注意的是，從這個例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的復制，它會根據(jù)信息化的特點，有一個重新梳理和設計的過程；再有一點就是流程的信息化大大地減少了人為的控制，當然也大大提高了人的效率，起碼很多來回跑路的時間省下來了。當然庫房在接收了采購的貨品時，掃描入庫后也會自動遞增。若可以，銷售給一個確認，財務會得到相關信息，在聯(lián)想，由于我們的客戶都是代理商，而他們都有網(wǎng)上帳戶或是我們給了他們賒帳額度，因此銷售都不用再去財務交貨款，財務在進行了資金審核后，會通過網(wǎng)絡將確認信息傳遞給庫房，庫房收到信息后發(fā)貨。原來的流程可能是銷售查庫存報表或打電話給庫房確認有貨以后，開票，去財務交款，拿票提貨，庫管收票、發(fā)貨，然后每天晚上盤點、錄入。比如說兩個銷售員同時賣出了庫存里的最后一批貨，那勢必會有一個客戶的需求得不到滿足，他會抱怨。以一個庫存管理的例子可以把這三個層面的信息化工作之間的關系串起來，讓大家看得