淺析企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的現(xiàn)狀與問題-自己-文庫吧資料
2025-04-01 02:21本頁面
【正文】 才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報(bào)表，也才能匯總得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時(shí)做出決策，并實(shí)施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對(duì)集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程：企業(yè)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書面報(bào)表?！ ∝?cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。全面預(yù)算管理是集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對(duì)資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理部門可以下述“七大中心”作為其管理定位，根據(jù)實(shí)際情況合理配置母子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利。任何一個(gè)集團(tuán)公司沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，只不過根據(jù)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散程度來判定是屬于“集權(quán)式管理”還是“分權(quán)式管理”。集權(quán)管理基于集團(tuán)財(cái)務(wù)的分層管理思想，在集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分上，將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，一方面便于集團(tuán)母公司較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置；另一方面便于集團(tuán)母公司通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購（規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本）或統(tǒng)一銷售（共享銷售網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本）的方式實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，做出財(cái)務(wù)決策，而所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議，各子公司僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理的一種財(cái)務(wù)管理模式。而集中管理應(yīng)該與分散管理對(duì)應(yīng)，涉及對(duì)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團(tuán)母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在國資發(fā)評(píng)價(jià)[2005]281號(hào)文件《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”。在眾多的研究論文中，均認(rèn)為我國的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面對(duì)子公司分權(quán)太多，管理分散，應(yīng)該采用集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。所以，要求控制企業(yè)對(duì)從屬企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)一定的責(zé)任是理所當(dāng)然的。但從企業(yè)集團(tuán)的整體利益出發(fā)，從屬企業(yè)是被作為企業(yè)集團(tuán)的一分子而設(shè)立的，以至于在實(shí)踐中被當(dāng)作控制企業(yè)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，服從企業(yè)集團(tuán)或控制企業(yè)整體利益的需要?！?所以，從法律上看，從屬企業(yè)擁有獨(dú)立的法律人格，應(yīng)能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動(dòng)，獨(dú)立地享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。這些指示往往是為了整個(gè)集團(tuán)的利益，有時(shí)甚至損害從屬公司的利益，若從屬公司為一子公司，也就間接損害了債權(quán)人和其他小股東的利益。其次，從屬企業(yè)為了控制企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)整體的利益而犧牲自己的利益，從而追求集團(tuán)利益的最大化。上述分類只是一種理論上的抽象概括，不能涵蓋實(shí)踐中的所有情況。而適度集中型是控制企業(yè)只對(duì)從屬企業(yè)的重大經(jīng)營決策進(jìn)行控制，諸如經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策、長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃的確定等。此種狀態(tài)容易產(chǎn)生從屬企業(yè)的經(jīng)營決策目標(biāo)與控制企業(yè)的總體計(jì)劃相悖甚至相沖突。顯然，這里的從屬企業(yè)實(shí)質(zhì)上只不過是控制企業(yè)的一個(gè)部門。根據(jù)控制企業(yè)對(duì)從事企業(yè)所實(shí)施控制程度的不同，企業(yè)集團(tuán)可分為過度集中型、過度分散型和適度集中型。首先，控制企業(yè)對(duì)集團(tuán)其他成員企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有計(jì)劃的持續(xù)的長期的控制。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)為各自獨(dú)立的法律主體，特別是在公司集團(tuán)的情況下，各成員公司都具有獨(dú)立的法人資格，雖然在經(jīng)濟(jì)上具有控制與服從關(guān)系，但在法律人格上它們都是平等的。企業(yè)集團(tuán)沒有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，也沒有能力對(duì)外以集團(tuán)的名義承擔(dān)責(zé)任?！奔纯刂脐P(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)基礎(chǔ)。并且康采恩雖然是企業(yè)集中的典型形式，但不是企業(yè)聯(lián)合的唯一形式，換言之，還存在許多其他形式的關(guān)聯(lián)企業(yè)，在這些關(guān)系企業(yè)中并不存在正面意義上的統(tǒng)一管理。我國理論界的通說是強(qiáng)調(diào)企業(yè)
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