【正文】 金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。因此，經(jīng)發(fā)總公司通過與中國現(xiàn)代集團合作，按照“同業(yè)歸并、精簡高效”的原則，在全面摸查“家底”的基礎(chǔ)上，對各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過組建各子集團或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)?！　。ǘ┖希簶I(yè)務(wù)板塊整合重組，以子公司為主體，做大做強核心業(yè)務(wù)。經(jīng)發(fā)總公司自從成立以來經(jīng)歷多次變更，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，資產(chǎn)權(quán)屬不清，這就很難界定不同資產(chǎn)的所有者和管理經(jīng)營者之間的關(guān)系，直接制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理經(jīng)營。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實踐，我們認為可以用五個字來總結(jié)。在這過程中，各地政府投融資平臺結(jié)合自身實際，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。2014年6月，中國現(xiàn)代集團再次受托為經(jīng)發(fā)總公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻計獻策，為經(jīng)發(fā)總公司構(gòu)建面向未來的發(fā)展框架和路徑，以保障公司的健康可持續(xù)發(fā)展。　　近年來，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對政府融資平臺、國有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意識到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必須緊隨政策趨勢和結(jié)合公司自身實際情況，圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級步伐。第七章 凝心聚力促轉(zhuǎn)型 一心一意謀發(fā)展——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟開發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路　　一、引言　　鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟開發(fā)總公司（簡稱“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)融資、投資、開發(fā)、建設(shè)、運營等五大功能為主體的發(fā)展平臺。　　我們相信，潤德集團構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的行動只是眾多渴望轉(zhuǎn)型發(fā)展的城投公司中的冰山一角，未來會有更多的城投公司逐步向現(xiàn)代化、規(guī)范化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。我們認為，這勢必倒逼城投公司不斷提升自身的管理和經(jīng)營能力。　　十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》和最新出臺的《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014—2020年）》倡導(dǎo)引進社會資本參與城市投融資、建設(shè)和運營管理，鼓勵地方政府通過市場化方式運營城市資產(chǎn)。綜合這么多年的行業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，公司內(nèi)部管理能力強，則發(fā)展轉(zhuǎn)型較為順暢平穩(wěn)。這無形中使得債務(wù)問題成為各界關(guān)注城投公司的焦點，公司內(nèi)部管理沒有引起大多數(shù)城投公司足夠的重視，直接導(dǎo)致城投公司在內(nèi)部管理方面存在諸多問題，并進而可能影響到平臺公司的可持續(xù)發(fā)展?！　∷摹⒊峭豆疚磥砉芾碲厔菡雇　∽?0世紀(jì)80年代第一家城投公司，上海久事公司成立以來，城投公司存續(xù)已近30年。為全面提升集團整體的經(jīng)營管理能力，潤德集團和現(xiàn)代集團共同建議子公司參考現(xiàn)代集團咨詢顧問為集團公司制訂的管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，對管理面貌提升起了很大作用。因此，在項目執(zhí)行過程中，現(xiàn)代集團咨詢顧問通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、交流、研討等多種形式，導(dǎo)入先進的管理理念，傳授了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、薪酬績效和制度流程知識，集團公司中高層管理人員的綜合能力得到了進一步提升。　?。ǘ└淖儌鹘y(tǒng)咨詢業(yè)務(wù)注重文本方案和單向灌輸?shù)男问剑捎萌珕T參與和過程管理的項目合作模式，潤德集團人員的綜合能力進一步提升。經(jīng)過實踐檢驗，現(xiàn)代集團項目組為潤德集團建立了符合企業(yè)實際情況、具有較強實操性的核心管理體系，為企業(yè)的科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理貢獻了力量。鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的操作性和前瞻性，潤德集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)和商砼混凝土業(yè)務(wù)加大投入，并逐漸退出或剝離部分業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于長春市其他同類平臺企業(yè)。包括提供具體的推進實施計劃、培訓(xùn)和專題交流活動等服務(wù)。主要包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資/管理、項目融資、經(jīng)營計劃管理、財務(wù)管理、行政管理、黨群管理、人力資源管理、工程管理和合同管理等管控流程的流程地圖以及流程描述；　　，編制母子公司管理制度?！　。ㄋ模┢髽I(yè)文化體系設(shè)計　　，分析文化脈絡(luò)，掌握文化現(xiàn)狀，對文化與集團公司現(xiàn)狀之間的匹配關(guān)系進行分析，對企業(yè)文化的統(tǒng)一性與影響力進行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用方向，并提出改善思路；　　、行動文化、視覺文化三方面入手，制定全面系統(tǒng)的潤德集團企業(yè)文化大綱。其主要包括設(shè)計績效管理的流程、績效管理關(guān)系和權(quán)限、考核結(jié)果的運用等績效管理制度?！?（1）部門和下屬單位績效目標(biāo)必須承接公司的總體目標(biāo)，必須以最終實現(xiàn)公司總體目標(biāo)為目的；　 （2）績效目標(biāo)要結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)相結(jié)合，對上強調(diào)結(jié)果，對下強調(diào)過程；　 （3）對每個部門和下屬單位必須找到關(guān)鍵貢獻點，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、績”，要結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相結(jié)合?！　? 　　考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定綜合考慮上級期望、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)等因素?！?（二）集團管控與組織優(yōu)化　　、崗位職責(zé)梳理出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)有管理問題進行診斷、分析。在此形勢下，2012年初潤德集團決策層高瞻遠矚，決定從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，特邀中國現(xiàn)代集團有限公司（以下簡稱“現(xiàn)代集團”）提供智力支持，制定集團中長期發(fā)展規(guī)劃明確集團未來發(fā)展方向，并提出完善內(nèi)部管理體系，夯實集團的發(fā)展基礎(chǔ)，避免陷入城投行業(yè)長久以來存在的因為內(nèi)部管理不完善制約公司可持續(xù)發(fā)展的問題，力爭在未來激烈的市場競爭中占有一席之地。一時間，城投公司何去何從引發(fā)業(yè)界人士的普遍討論和擔(dān)憂。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要包含四大板塊，一是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資板塊，主要承擔(dān)長春市大型公益性建筑、城市主干道、互通立交橋等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)；二是土地整理結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)板塊，主要承擔(dān)政府保障性住房、棚戶區(qū)改造、危舊房改造任務(wù)等；三是城市資產(chǎn)經(jīng)營板塊，包括商業(yè)物業(yè)、特殊型物業(yè)、公共設(shè)施和公共建筑等；四是建材制造經(jīng)營板塊，包括商品混凝土供應(yīng)，建筑材料經(jīng)營等。從推廣實施效果來看佐證了方案的合理性及有效性。這其中，身處東北老工業(yè)基地的城投公司——長春潤德集團有限公司率先走在了行業(yè)前列，通過與中國現(xiàn)代集團合作，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，潤德集團快速構(gòu)建了包含集團管控、績效管理、企業(yè)文化和制度流程為核心的企業(yè)管理體系?！　　菊拷陙?，城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為行業(yè)的熱點話題。組織結(jié)構(gòu)有效運行的保障，唯有再造責(zé)權(quán)體系和核心管理流程體系。四、結(jié)束語如果組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架的話，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程是流淌其間的血液。已做好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問題，要對收集到的反饋信息進行認真的分析研究，并加以優(yōu)化。已做好的流程開始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息。找出“標(biāo)桿”，并和其進行對比研究，找出不足之處，并加以改進。通過討論對流程進行精細調(diào)整，對不適當(dāng)之處進行調(diào)整和修改。反復(fù)進行流程圖繪制過程，直到大家認為正確合理為止；對流程圖中的每一過程進行描述介紹，明確具體工作的內(nèi)涵和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。界定流程范圍，確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位)，以及它們的職能及作用。確定名稱?！　?一)確定流程。具體操作過程中，中國現(xiàn)代集團從三個維度，八個步驟設(shè)計與優(yōu)化投融資平臺核心管理流程。流程五要素法要求每個流程盡量明確該流程的主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控制點、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)情況和關(guān)聯(lián)流程。核心管理流程將組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和考核激勵機制有機地聯(lián)系在一起，它保證了組織的高效運轉(zhuǎn)。不同類別的流程的主要內(nèi)容見圖3。：戰(zhàn)略流程——組織規(guī)劃和開拓未來；經(jīng)營流程——組織實現(xiàn)其日常功能；保障流程——為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程實現(xiàn)提供保障。表1　　企業(yè)組織架構(gòu)的不同層次承擔(dān)著不同的職能，按照上述責(zé)權(quán)劃分原則和責(zé)權(quán)體系分析框架，就能設(shè)計出企業(yè)的責(zé)權(quán)體系。責(zé)權(quán)劃分原則如圖1所示。二、責(zé)權(quán)體系設(shè)計　 （一）責(zé)權(quán)體系設(shè)計原則　　責(zé)權(quán)體系是指在公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分所形成的管理體系。管理的壓力過分集中于初創(chuàng)期的個別領(lǐng)導(dǎo)者身上，從而產(chǎn)生信息蠕化、傳導(dǎo)失靈，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力、管理混亂、效率低下，同時也為管理人員的惰化提供了溫床，嚴(yán)重時會影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施。第五章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的保障：管理流程優(yōu)化　 一、前言　　我國投融資平臺經(jīng)過短短幾年的高速發(fā)展，大部分已經(jīng)順利渡過創(chuàng)業(yè)生存期，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)量和業(yè)務(wù)同步增長。對于尚處于成長期的投融資平臺群體如果都能夠自上而下、由外而內(nèi)逐步進行治理架構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、職能部門的規(guī)范和優(yōu)化設(shè)計，那么必然會有越來越多優(yōu)秀的投融資平臺能夠從未來的城鎮(zhèn)化中踴躍而出，實現(xiàn)經(jīng)濟地位和社會聲譽的雙重回報。　　職能部門的設(shè)置或許是最接近組織架構(gòu)訴求的關(guān)鍵內(nèi)容，但是由于職能架構(gòu)的設(shè)計涉及的內(nèi)容相當(dāng)具體同時對科學(xué)性和合理性的要求較為苛刻，因而有必要結(jié)合理論和實際來規(guī)劃一個相對科學(xué)的設(shè)計路徑：　　◆按照投融資平臺現(xiàn)有的主要核心業(yè)務(wù)和潛力業(yè)務(wù)以及其經(jīng)營的區(qū)域性特點，一般建議按照關(guān)鍵職能進行部門劃分或再優(yōu)化；　　◆在既定職能部門的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的綜合過程以及交叉職能的合理切割，進而明確部門的具體職能定位；　　◆遵循專業(yè)分工和責(zé)權(quán)對等原則進行部門任務(wù)的具體分解，并依據(jù)細分目標(biāo)進行崗位設(shè)定和能力要求的規(guī)范以實現(xiàn)整體目標(biāo)；　　◆為了保證各個不同組織構(gòu)件之間的協(xié)調(diào)效率以及流轉(zhuǎn)速度來適應(yīng)日益激烈的競爭環(huán)境、提升企業(yè)的市場反應(yīng)，應(yīng)該進行公司運營流程的優(yōu)化設(shè)計工作；　　◆環(huán)境的不確定性要求組織進行扁平化改造，然而即使在層級較少的投融資平臺，部門之間的橫向聯(lián)系依舊有許多不足的地方，通過橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)和制約的雙設(shè)計過程來解決專業(yè)化分工和協(xié)作的矛盾。　　在業(yè)務(wù)單位的重新組合的過程中，應(yīng)當(dāng)依照公司的整體愿景、戰(zhàn)略要求確定業(yè)務(wù)單元在集團整體經(jīng)營中的地位，進而可以參照公司的成長經(jīng)驗、知識能力結(jié)構(gòu)確定業(yè)務(wù)單元能夠控制的管理權(quán)限。鑒于投融資平臺在運作經(jīng)營上的不足，在進行業(yè)務(wù)單元設(shè)立的過程中往往存在一定的隨意性。結(jié)合集團管控的觀點，投融資平臺總部作為戰(zhàn)略決策中心、財務(wù)控制中心和協(xié)調(diào)中心，對下屬各業(yè)務(wù)單元行使資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者等出資人權(quán)利，并統(tǒng)一承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。即使從最樸素的視角來透視任何一個組織架構(gòu)，都能夠清晰地看到集分權(quán)要素在整個系統(tǒng)內(nèi)的彈性作用，在業(yè)務(wù)架構(gòu)層面更是如此。三、專業(yè)清晰的業(yè)務(wù)職能架構(gòu)　　通過確立和規(guī)范公司的治理架構(gòu)形成集團決策層面的權(quán)力制衡的穩(wěn)定局面之后，對于公司具體操作層面的業(yè)務(wù)單元以及職能機構(gòu)的梳理和分工優(yōu)化是更有實際和微觀價值的事情。一般意義上來說，集團董事會和監(jiān)事會的關(guān)鍵成員應(yīng)該來自于集團內(nèi)部，但是出于國有資產(chǎn)保值增值以及監(jiān)管的需要，股東機構(gòu)可以嘗試通過委派外部人士（股東機構(gòu)或關(guān)聯(lián)機構(gòu)內(nèi)部成員甚至是第三方人士）兼任集團董事或監(jiān)事來實現(xiàn)對投融資平臺執(zhí)行政府任務(wù)的有效性和效率性，這也是在實踐中得到驗證的案例經(jīng)驗，當(dāng)然沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的獨立董事或監(jiān)事則能夠保證投融資平臺在整體決策和監(jiān)管方面的相對平衡?！　τ诠局卫砑軜?gòu)具體內(nèi)容的實際設(shè)置，并沒有統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)形式，但是或許的確存在一些值得參考的方法。監(jiān)事會作為出資人委派代表和職工選舉代表的結(jié)合體，主要行使對董事會和經(jīng)營層的監(jiān)督職能?！　∫话闱闆r下投融資平臺均為地方政府設(shè)立的國有獨資企業(yè)，按照規(guī)范要求進行治理架構(gòu)的確立和健全是完善國有資產(chǎn)監(jiān)管的重要手段?，F(xiàn)代集團通過多年來的管理咨詢實踐研究，發(fā)現(xiàn)投融資平臺公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的誤區(qū)主要表現(xiàn)在如圖1所示。有時，集團公司花費大量的人力、物力來進行變革，但實際運作中卻還保持原來的狀態(tài)，組織變革僅僅是人員或結(jié)構(gòu)的物理性調(diào)整。任何組織在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，都有一個核心的指導(dǎo)思想，一定要從本企業(yè)自身的具體情況出發(fā)，選擇適合于本企業(yè)管理實踐的組織結(jié)構(gòu)。對于企業(yè)來說，不管選取哪種組織模式，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都要遵循一定的原則。各部門、各單位要根據(jù)集團公司管控要求，強化制度的執(zhí)行力教育，采取有效的約束性措施，杜絕有章不循的現(xiàn)象，不斷提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)全體員工的執(zhí)行力，使集團的企業(yè)管理水平上升一個新臺階，使企業(yè)管控真正成為支撐集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。禮法向來離不開吏治的護持。(五)吏治推行——制度保障集團管控體系構(gòu)建是一個從上到下、逐步完善的過程。(四)活水不竭——管理創(chuàng)新加強對基層單位構(gòu)建管控體系工作的檢查、督促和指導(dǎo)作為對集團管控的持續(xù)關(guān)注，有利于企業(yè)自組織系統(tǒng)的構(gòu)建。(三)持續(xù)加壓——基層督導(dǎo)　　(二)頂層鞏固——領(lǐng)導(dǎo)重視　　領(lǐng)導(dǎo)的高度重視無疑是從頂層理念上鞏固了管控的機制。投融資平臺政企雙重背景的特性制約了平臺的良性發(fā)展，對集團化發(fā)展起了根本的阻礙作用。　　選擇哪一種集團管控模式，需要考慮三個方面的問題：　　(一)需不需要？　　從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集團化管理？　　(二)能不能夠？　　從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集團化管理？　　(三)應(yīng)不應(yīng)該？　　從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進行集團化管理？綜合上述三個方面的問題，現(xiàn)代集團依據(jù)五維評估法(如下圖)，通過對戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五個關(guān)鍵指標(biāo)的評估，將這五大關(guān)鍵指標(biāo)綜合起來考慮，最終確定集團對下屬企業(yè)最合適的管控模式。圖2 初創(chuàng)集團情況　　考慮到初創(chuàng)集團企業(yè)的特殊情況，需要設(shè)計一個個性化、不繁瑣，對總部管控能力挑戰(zhàn)不大，對制度和流程的精細化不依賴，對子公司的諸侯化行為有一定容忍的管控體系才能較好的解決問題?！　膰鴥?nèi)大多數(shù)平臺公司的發(fā)展歷程及組織現(xiàn)狀來看，都可以歸為初創(chuàng)集團這一類。在實踐中，集團管控模式有可能是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型中的一種，也可能是幾種模式的綜合。集團總部對子公司的控制，最主要是體現(xiàn)在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段和核心功能四個維度，上述三大類的管控模式在這四個維度中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度（見圖1）。集團總部是整個集團組織運行的“心臟”，總部組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)整體的運行效率。二、總部定位的三種模型尤其隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)門類的愈加復(fù)雜、管理層級的逐步增多，管理上出現(xiàn)了盲區(qū)。第三章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的核心：管控模式選擇一、前言　　隨著國家加大對地方政府投融資平臺的清理規(guī)范，投融資平臺尋求整合發(fā)展，在新形勢下出現(xiàn)集團化趨勢。各種