【正文】 兼并，大傷了新滬鋼鐵廠的元?dú)?。因為在正常情況下，只有公司合并才會使股票升值。 1995年，當(dāng)其總裁因公司經(jīng)營困難而宣布將 ITT分解為三個獨(dú)立企業(yè)時， ITT在紐約股票交易所的股價急劇上漲。 問題 ，為什么又表現(xiàn)在多種經(jīng)營上 ? 3. ITT賣掉 250項業(yè)務(wù)，投資回報提高。在領(lǐng)教盲目發(fā)展多元化的教訓(xùn)后，寶安公司終于在 1997年下決心關(guān)掉了幾十家企業(yè)，重新選擇了自己最具優(yōu)勢的房地產(chǎn)和生物工程為拳頭產(chǎn)業(yè)，集中力量搞好這個主業(yè)。從 1993年起，保安公司大興混合并購，實行多角化經(jīng)營，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結(jié)果帶來極大的負(fù)效應(yīng)。最后巨人以破產(chǎn)而告終。而盲目進(jìn)入生物工程對巨人集團(tuán)來說，則是一個完全陌生的領(lǐng)域。從 1994年 4月到 1996年 7月，巨人集團(tuán)從未申請銀行貸款，僅靠自有資金和賣樓的錢支撐著。開始，他打算蓋一幢 18層自用辦公樓。于是，史玉柱試圖通過拓展多元化經(jīng)營來渡過難關(guān)。史玉柱靠增加廣告費(fèi)用和不斷開發(fā)新軟件促進(jìn)企業(yè)贏利，一年成為百萬富翁 ,兩年成為千萬富翁 ,三年成為億萬富翁。 2．強(qiáng)有力的市場研究開發(fā)隊伍，明確傾向于實用工程和工藝改進(jìn)，而不是強(qiáng)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)進(jìn)展； 3．快速反應(yīng)能力； 4．愿意比開創(chuàng)者作出更大投資。 問題： 1. 模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么 ? 三、美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗。韓國企業(yè)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)分為 4個時期： ； 。以汽車為例， 1990年已進(jìn)入世界前十強(qiáng)，到 1994年躍為第五強(qiáng)；同年，韓國三星電子公司成為世界第七大半導(dǎo)體制造商，超過了日本富士通、三菱等企業(yè)；在動態(tài)儲存芯片銷售額方面位列全球第一。新產(chǎn)品中融入了一些新特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題或者略加改進(jìn)以適應(yīng)不同細(xì)分市場的顧客需要，同時，加工成本大大降低又使產(chǎn)品顯得更有價值。達(dá)伊教授說： “ 創(chuàng)造性模仿比那些開創(chuàng)者更能領(lǐng)會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做些對顧客更有價值的改進(jìn)。加速了日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)起飛。它屬于外部資源內(nèi)部化。 控制式整合。它多發(fā)生在相關(guān)多元化購并中。其整合方式是功能技巧的轉(zhuǎn)移，而沒有制造資源的共享，主要是Ｒ amp。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。它屬于一般管理技巧轉(zhuǎn)移，主要用于跨行業(yè)的混合購并。被購并企業(yè)有較高的獨(dú)立性要求，購并企業(yè)應(yīng)以有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。即，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一，在組織上合并。 見上圖：企業(yè)整合的類型： 合并式整合。究其原因，是并購后的管理整合沒搞好。 問題： 1. 并購企業(yè)聽說成功率并不高，為什么會出現(xiàn)這種情況 ? 購并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)重在整合。他們正在加速中藥現(xiàn)代化研究開發(fā)，并利用自己的核心技術(shù)專長向中西藥結(jié)合方向發(fā)展，由單一化學(xué)原料藥向原料藥、制劑生產(chǎn)和農(nóng)藥、獸藥、衛(wèi)生保健食品生產(chǎn)的相關(guān)多元化方向發(fā)展。公司生產(chǎn)的 “ 人促粒素 ” 產(chǎn)品利潤率在一年內(nèi)已達(dá)７０％以上。兩年多來，在著名企業(yè)家劉及響的領(lǐng)導(dǎo)下，先后并購了沈陽藥大、北海方舟、廣東韶關(guān)制藥廠等企業(yè)，大大增強(qiáng)了研究開發(fā)能力。 IBM1995年購并了蓮花計算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領(lǐng)域的高新技術(shù)，增強(qiáng)了競爭能力。 問題 ： 2. 選擇合作伙伴還應(yīng)注意哪些問題 ?(國別、文化等 ) 第 11講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 (三 ) —— 并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè) 一、企業(yè)獲取知識和能力的機(jī)制 二、整合能力 三、舉例： 美國通用汽車通過收購計算機(jī)公司而恢復(fù)競爭力。各方企業(yè)必須全力維護(hù)聯(lián)盟的運(yùn)行。歐洲空中客車是 4個集團(tuán)公司組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各成員所占的份額由各自承擔(dān)部分和業(yè)務(wù)專長決定。我國企業(yè)選擇合作伙伴時還要注意對方的技術(shù)實力。談判中的不同因素的重要性會隨市場情況和聯(lián)盟成員的需求變化而變化。 2. 談判協(xié)商 這一步對今后的合作影響很大。 對于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備。 問題： 1. 我國企業(yè)如何能更有效地加入知識聯(lián)盟 ?(人才、管理要上去 ) 二、如何參與知識聯(lián)盟 1. 確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 對于企業(yè)的每一重要的工作內(nèi)容進(jìn)行分析與評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨(dú)立完成，以獲得互相學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短的機(jī)會； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源。它產(chǎn)生了 “ 一場汽車革命 ” 。由于它增加了新的推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能 ,因而成為企業(yè)發(fā)展核心專長、創(chuàng)建和提升核心能力的重要源泉。由于聯(lián)盟雙方在經(jīng)營能力與經(jīng)營資源基本上是對等的 ,所以企業(yè)間的知識流動是雙向的或多向的 ,企業(yè)越來越重視學(xué)習(xí)的效果?？鐕咎幱谥R提供方。如 20世紀(jì) 80年代，我國引進(jìn)外國直接投資，外商出資、出技術(shù)、出設(shè)備，國企出土地、出原材料、出勞動力和出讓國內(nèi)部分市場，共同開發(fā)新產(chǎn)品，行成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在經(jīng)營過程中，利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少沉沒成本和轉(zhuǎn)置成本。例如，英特爾、微軟等公司的人才團(tuán)隊就是如此。逆境商數(shù)高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇，創(chuàng)造出奇跡。 問題： 建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)組織職工學(xué)習(xí)有什么不同？ Ⅲ 方 法 篇 第 9 講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 一、制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃 德魯克指出：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，所以 “ 企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) ” ，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 ” 日本企業(yè)的好學(xué)精神：每次國際技術(shù)會議必去，坐在前排拍攝錄像，把資料帶回去研究。 豐田公司利用跨部門的設(shè)計與制造團(tuán)隊相互交叉作業(yè)，互相學(xué)習(xí)，把 某種汽車款式的經(jīng)驗應(yīng)用于另一款式，減少了 20%的零件，節(jié)省 15%的時間，性能更可靠、運(yùn)行更有力、靈巧。直到 80年代初占到 21%以上 ,才如夢方醒 。 三、煮青蛙的故事 —— 美國在 20世紀(jì) 80年代無視日本企業(yè)的崛起，被日本超過。 二、群居的鳥學(xué)習(xí)很快 —— 英國山雀先于知更鳥學(xué)會啄封漆吃牛奶。德 圣吉說： “ 在未來只有那些使員工全身心投入和不斷學(xué)習(xí)的組織，才可能在競爭中取勝。 問題： 價值創(chuàng)新是不是指企業(yè)提高自己服務(wù)價值以占領(lǐng)更多的市場 ? 一、知識經(jīng)濟(jì)時代，誰學(xué)習(xí)的速度快、學(xué)習(xí)能力高，誰就可能競爭領(lǐng)先。 1997年，聯(lián)邦捷運(yùn)每天在全球 212個國家提取和抵送 300多萬件包裹，管理著 14萬職工，年銷售額為115億美元，在全球運(yùn)輸業(yè)中擁有強(qiáng)大競爭力。通過 20世紀(jì) 80年代初期和中期連續(xù)兩次服務(wù)價值創(chuàng)新，大大提高了聯(lián)邦捷運(yùn)的工作效率和增加了客戶業(yè)務(wù)量。這次價值創(chuàng)新使康伯大大減少了存貨成本，增加了客戶的及時使用性和信譽(yù)度。 為了縮短從訂貨到設(shè)備到貨之間的時間，康伯發(fā)動了基于發(fā)送平臺的價值創(chuàng)新。通過基于服務(wù)平臺的創(chuàng)新。第二種軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動器等。于是，康伯調(diào)整了自己的資源開發(fā)出 Proliant 1000，這是一種綜合了兩種改進(jìn)版軟件的服務(wù)器。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)器不是一個孤立的產(chǎn)品，而是顧客需求鏈中的一部分。這是一次給予產(chǎn)品平它的價值創(chuàng)新?？挡阍?1992年生產(chǎn)出一種非常簡單的服務(wù)器 Pro Signia，最適合于運(yùn)行 Net Ware文件處理和打印。它可運(yùn)行 6種網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)。） 交貨平臺。 服務(wù)平臺。 例如，美國康柏計算機(jī)公司的三次價值創(chuàng)新，使自己的價值曲線與行業(yè)競爭對手的價值曲線始終存在一定的差距，促使增強(qiáng)了自己的核心能力，銷售額和利潤額翻了近兩番。 問題 ： 2. 我國企業(yè)如何實現(xiàn)組織創(chuàng)新 ?(通過改革、改組、改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)，舉上海五鋼案例說明 ) 第 6 講 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價值創(chuàng)新 圖示 P68頁 價值創(chuàng)新使公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得成功。美國企業(yè)開發(fā)一個新車型需要 5年時間，而日本企業(yè)僅用 18個月。 由于美國企業(yè)使用傳統(tǒng)的棒球隊型團(tuán)隊，在研究開發(fā)和生產(chǎn)中表現(xiàn)為組織僵硬、缺乏效率。每個成員都有固定的位置。每個隊員有一個固定的位置，但整個隊伍是整體移動的（除了守門員），同時，隊員們又保持各自的相對位置。這種團(tuán)隊是小型的，每一個成員必須是自己適應(yīng)隊友的個性、技能、長處和弱點(diǎn)。 如福特、克萊斯勒。業(yè)務(wù)流程：從原材料輸入到生產(chǎn)出產(chǎn)品。 20世紀(jì) 90年代，美國掀起企業(yè)再造管理革命，其核心是重整業(yè)務(wù)流程，突破科層體制，實現(xiàn)組織的扁平化。第一次工業(yè)革命之前，英國工業(yè)的競爭優(yōu)勢依賴于扁平式組織和高度熟練的技術(shù)工人；由于未能適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步需要而改變組織形式即利用大批量規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢，被美國的管理職能化企業(yè)組織變革所取代； 后來，日本引進(jìn)新的組織原則，強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和在組織所有層次上的技術(shù)創(chuàng)新，美國的領(lǐng)先地位讓位于日本。 ” 問題 : 1. 技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么 ? 2. 核心技術(shù)專長是不是等于某種技術(shù)創(chuàng)新 ? 一、不同的組織模式使企業(yè)的效率不同、核心能力不同。摩爾定律：計算機(jī)芯片的能力每隔 18個月就翻一倍。 四、英特爾的核心能力體現(xiàn)在 “ 創(chuàng)新不止 ” 。 熊彼特講： “ 創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動 ” 1. 科學(xué)研究資產(chǎn) 2. 工藝創(chuàng)新資產(chǎn) 3 . 產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)用資產(chǎn) 4. 美學(xué)設(shè)計資產(chǎn) 這里既有硬件，也有軟件技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)能力的最直接體現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新能力高的企業(yè)，往往比競爭者更容易滿足消費(fèi)者的需求，而能把握住市場競爭主動權(quán)。 面的功能，從而發(fā)揮出整體能力優(yōu)勢 —— 功能性組合。如 ,2022年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結(jié)合在一塊的產(chǎn)品上市 ,大受歡迎。如 NEC，將大型計算機(jī)方面的知識和通訊技術(shù)結(jié)合起來，新城一種新的技術(shù)能力。松下電器綜合了世界 400種技術(shù)和專利。 二、本田摩托車技術(shù)綜合了世界 500多種摩托車技術(shù)。企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)、組織、價值、管理和制度創(chuàng)新。海爾的管理模式是：日本管理（團(tuán)隊意識和吃苦精神） +美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭） +中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓；關(guān)于知識與技能：海爾完全是三種知識的有機(jī)結(jié)合；軟件與硬件，海爾都達(dá)到了國際先進(jìn)水平，不僅如此，他們還積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商