如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力-文庫(kù)吧資料
2025-02-24 13:34本頁(yè)面
【正文】 場(chǎng)上但銷路不是很暢的產(chǎn)品，變成一段時(shí)期內(nèi)人人關(guān)注的焦點(diǎn) ? 引導(dǎo)消費(fèi)潮流：即把一部分人的消費(fèi)觀念變成大多數(shù)人的消費(fèi)觀念 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) ? 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)是相對(duì)于跟隨競(jìng)爭(zhēng)而言的。 顧客滿意準(zhǔn)則。也叫產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則，即集中提供能把銷售業(yè)績(jī)大大提高的產(chǎn)品或服務(wù)。 在此，必須遵循三個(gè)準(zhǔn)則： 經(jīng)營(yíng)卓越準(zhǔn)則。相反，它必須在選定的市場(chǎng)上做出獨(dú)一無二的價(jià)值。最關(guān)鍵的是要弄清楚市場(chǎng)的潛力和發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)在 5年或 10年內(nèi)市場(chǎng)將會(huì)有多大，購(gòu)買力、購(gòu)買習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)狀況等將會(huì)有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。 顧客買什么？從表面上看，企業(yè)向不同的顧客賣的是同樣的產(chǎn)品，但實(shí)際上，顧客買的可能是根本不同的東西 顧客考慮的價(jià)值是什么？顧客買的從來不是一件產(chǎn)品本身，而是一種對(duì)需要的滿足，是一種適應(yīng)顧客的價(jià)值。一個(gè)企業(yè)不了解自己的顧客在哪里，就會(huì)盲目行動(dòng)。不打破現(xiàn)狀，企業(yè)就無法取得優(yōu)勢(shì)。 避免掉入差異化陷井 ? 無意義的差異化 ? 過份的差異化 ? 溢價(jià)太高 ? 沒有真正認(rèn)識(shí)差異化價(jià)值 ? 只重視產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈 ? 誤解買方市場(chǎng) 途徑三：建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，主要指競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容、方式。對(duì)確定的差異進(jìn)行分析，找到值得做出努力的差異方面，進(jìn)一步判斷增強(qiáng)差異的可能性，即強(qiáng)化差異的代價(jià)和收益相抵情況，以及增強(qiáng)差異的難易程度。要把本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行全面比較，在此基礎(chǔ)上，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，判斷確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為“興奮點(diǎn)”和努力的領(lǐng)域、方向，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不努力或不屑努力的因素。 強(qiáng)化的方式主要有： 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 途徑二：增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 這條途徑，特別適用于面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大時(shí)。一定要集中資源，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。 第二步 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 找到了成功關(guān)鍵因素之后，必須努力加以完善、強(qiáng)化。具體做法是： 把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品進(jìn)行分類排列，并對(duì)本企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。 巨人集團(tuán)的六大失誤 ? 史玉柱在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面： ? 盲目追求發(fā)展速度。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏； 1997年，巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡； 1998年，史玉柱開始做腦白金，在上海注冊(cè)了健特公司，在珠海注冊(cè)了士安公司，史玉柱是事實(shí)上的老板； 2023年 1月，史玉柱向公司“借”了 1億元，通過珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債； 2023年 11月，史玉柱成立征途公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)。 9月，巨人集團(tuán)建立新的營(yíng)銷體系，在全國(guó)成立 200多家子公司 ? 1996年開始，伴隨著巨不肥會(huì)戰(zhàn)以及巨人大廈大量資金短缺，巨人集團(tuán)開始走下坡路。同年 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入 3 億 6千萬元，利稅 4600萬元。 ? 1992年，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 1億 1千九百萬元，公司員工發(fā)展到 100人。 ? 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司 15人，注冊(cè)資金200萬元。 三株集團(tuán)的十五大失誤 ? 三株集團(tuán)老總吳炳新在總結(jié)三株的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為三株的失誤主要表現(xiàn)在以下十五個(gè)方面： ? 市場(chǎng)營(yíng)銷管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。 ? 1999年月 15萬三株員工基本下崗。要全面、認(rèn)真、詳細(xì)地進(jìn)行比較，以免有所遺漏。 確定成功關(guān)鍵因素的方法 比較法 比較法，是指將成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，分析其差別。其主要特點(diǎn)是： 要達(dá)到的目的是建立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 遵循的原則是：你做得好，我做得更好 工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效 所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是企業(yè)原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素的步驟 第一步 確定成功關(guān)鍵因素 第二步 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 。 如何尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，有三條基本的戰(zhàn)略途徑： 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 途徑一：強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 成功關(guān)鍵因素，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的環(huán)節(jié)、方面、部分和條件。 供應(yīng)品可替代的程度 本行業(yè)或本企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的重要程度 供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)或本企業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本高低 供應(yīng)商的前向一體化的可能性 本行業(yè)內(nèi)或本企業(yè)后向一體化的可能性。 替代者采取的經(jīng)營(yíng)策略 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。退出障礙指經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)在退出行業(yè)時(shí)所遇到的困難。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的不斷增加，就勢(shì)必會(huì)打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。相反，如果轉(zhuǎn)換成本高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有自己的忠誠(chéng)顧客，則競(jìng)爭(zhēng)不劇烈。 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)品差異化與購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)一個(gè)行業(yè)固定成本或庫(kù)存成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢(shì)必采用增加產(chǎn)量或銷量的措施。而當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，有限的發(fā)展勢(shì)必使各企業(yè)為尋求出路，把力量放在爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額上，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。 行業(yè)增長(zhǎng)快慢。當(dāng)一個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時(shí)，為了占有
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