【正文】 公司培訓(xùn)難度增加 公司沒有針對性的員工培訓(xùn)，特別在技術(shù)及業(yè)務(wù)方面 公司員工整體素質(zhì)難以提高 無法滿足公司業(yè)務(wù)增長與規(guī)模擴大的要求 ？ 公司 56 %的員工對培訓(xùn)不滿意。難以達到激勵先進員工的目的。 ? 公司缺乏清晰的考核體系，部門領(lǐng)導(dǎo)憑直覺為員工考評，并且沒有溝通，難以保證公正、公平。 人力資源 隨著公司業(yè)績迅速增長，人員規(guī)模迅速擴大，薪資體系、考核評估、獎懲激勵等方面的缺陷日益暴露出來 ? 公司缺乏人力資源規(guī)劃，事業(yè)部自主招聘員工，進人隨意，員工數(shù)量起伏不定，缺乏招聘員工的能力素質(zhì)評估體系； ? 公司沒有清晰的薪資體系，許多老員工三年沒有增加過工資；新員工進入公司時以市場價格為基礎(chǔ)討價還價決定試用期工資。 沒有系統(tǒng)的人力資源選拔、培訓(xùn)、發(fā)展體系，人員流動性大，后備力量不足 尚未建立針對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)，未能將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以實施 組織制度不健全 即使有制度也不執(zhí)行 公司薪酬體系不合理， 對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的考核主要圍繞收入、利潤，使其經(jīng)營策略只重眼前，不利于實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)。 深圳某公司人力資源管理診斷總述 ?組織及崗位設(shè)計 ?為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo) ?人才招聘 ?根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程 ?人員配置 ?公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。 因為： — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重； — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了； — 新進入的人才一開始就會以社會上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不合意就會很快離開； — 領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了； — 公司雖然迅速成長，但仍難以支付員工具有社會競爭力的薪資 — …… 案例：深圳高科技企業(yè) ? 公司介紹 — 創(chuàng)業(yè)團隊 5位多為大學(xué)同學(xué)，畢業(yè)后共事于同一家機電產(chǎn)品貿(mào)易公司， 1995年成功獲得香港某公司資金，單獨成立公司代理日本三菱機電產(chǎn)品 ； —1999年左右開始系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)由單純貿(mào)易公司向工程公司的轉(zhuǎn)化，代理產(chǎn)品及工程涉足多個領(lǐng)域； —2022年簽約額超過 1億元，工程收入首次超過貿(mào)易業(yè)務(wù)，組建 6大事業(yè)部，成為深圳市首批推薦的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓(xùn)可能。 全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 ? 改造者作用： 組織要求人力資源部門有必要的技巧以便促成組織轉(zhuǎn)變并保持其靈活性、可變性。 ? 監(jiān)控者作用： 盡管人力資源部門可以將多數(shù)人力資源活動的實施委派給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但它們對這些活動的公平和一致進行負(fù)有責(zé)任。 雇員影響 工作體系 獎勵體系 人力資源流動 人力資源部門的作用 ? 將人力資源管理與經(jīng)營聯(lián)系起來： 同業(yè)務(wù)經(jīng)理建立合作關(guān)系，了解經(jīng)營的需要、方向和目標(biāo)，并幫助業(yè)務(wù)經(jīng)營達到那些目標(biāo)。獎勵應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個人相對于集體的表現(xiàn)上。例：日本的自我管理小組 ? 人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動從長遠來看符合本公司對“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求 ? 決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查 ? 有關(guān)參與和提供獎勵的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合 ? 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵。 ? 從組織的角度對人更多地關(guān)注，在管理人員上采取更長遠一些的觀點，把人當(dāng)作一項潛在的資本，而不僅僅看作一種可變的成本。（存在能同時服務(wù)于企業(yè)、個人和社會利益的人力資源管理政策嗎？） 西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為 ? 從總經(jīng)理角度看：在保證競爭戰(zhàn)略和人事政策和其他會影響到對人的政策的正確性上要承擔(dān)同樣的責(zé)任。 ? 從戰(zhàn)略實施的觀點來看人力資源管理，人力資源開發(fā)必須配合戰(zhàn)略。 ? 雇員是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，其他為股東、銀行、供應(yīng)商、客戶等。 ——（美）德魯克 企業(yè)家及管理大師的真知灼見 西方企業(yè)對人力資源管理的若干觀點 ? 人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一部分。韋爾奇 ? 所謂企業(yè)管理 ， 最終就是人事管理 。 這些一流的人物在 GE如魚得水 。 ——（ 美 ） 鋼鐵大王卡內(nèi)基 ? 我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才 ， 發(fā)現(xiàn)一大批人才 。沃特曼 ? 你可以接管我的工廠 ， 燒掉我的廠房 ， 但只要留下我的那些人 ， 我就可以重建 IBM公司 。 ——（美）湯姆 目錄 ? 人力資源管理的重要性 ? 企業(yè)不同成長階段人力資源特點 ? 創(chuàng)業(yè)期人力資源管理 ? 成長期人力資源管理特點 ? 成熟期人力資源管理（案例介紹 —GEM） 3 戰(zhàn)略（ strategy)與執(zhí)行運作（ opration）是企業(yè)管理的核心 戰(zhàn)略 指明公司發(fā)展方向，制定詳細(xì)戰(zhàn)略步驟 主要由公司高層管理人員負(fù)責(zé)制定 運營 根據(jù)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃保證切實執(zhí)行 需要公司全體員工共同努力，付諸實施 人力資源是唯一能動的、具備自我創(chuàng)新能力的資源，是公司核心競爭優(yōu)勢的載體 致勝三角形一：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過程 運作體系 戰(zhàn)略 人員 使命遠景目標(biāo) ?三年目標(biāo) ?業(yè)務(wù)組合 ?競爭要素 ?核心技能 ?資本運作 ?運作計劃 ?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?運作流程優(yōu)化 ?資源配置 ?管理體系保障 ?人力資源規(guī)劃 ?崗位職責(zé)描述 ?戰(zhàn)略指標(biāo)分解落實 致勝三角形二：運作執(zhí)行過程 運作體系 戰(zhàn)略 人員 使命遠景目標(biāo) ?業(yè)務(wù)發(fā)展成長 ?發(fā)展核心競爭力 ?獲取新的戰(zhàn)略資源 ?實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) ?確保組織靈活 ?確保資源有效利用 ?確保運作效率 ?人員招聘、配置 ?員工評估（能力、態(tài)度） ?建立考評激勵體系 ?晉升淘汰機制 ?培訓(xùn)體系 ? 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一 ? 缺乏合理的規(guī)章制度 ? 缺乏合理的分工 ? 靠經(jīng)驗、直覺進行決策 ? 缺乏科學(xué)的管理手段 ? 管理穩(wěn)定性差 ? 管理效果：效率低下、士氣低落 ? 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開 ? 建立科學(xué)的規(guī)章制度 ? 控制方式 ——嚴(yán)格的外部監(jiān)督 ? 管理的人性假設(shè)前提 ——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè) ? 管理特色 ——純理性管理，排除感情因素 ? 依靠科學(xué)手段進行決策 ? 管理穩(wěn)定性好 ? 管理效果 ——高效率，低士氣 ? 管理中心：以物為中心 ? 以人為中心 ? 管理特色：理性管理 ? 非理性管理 ? 管理重點：直接管理行為 ? 管理思想，靠思想影響行為 ? 管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人 ? 觀念人 ? 控制方法：外部控制為主 ? 自我控制為主 ? 管理手段：硬管理為主 ? 軟硬結(jié)合，以軟管理為主 ? 管理穩(wěn)定性好 ? 管理效果：高效率，高士氣 經(jīng)驗管理階段 （ 1769—1910） 科學(xué)管理階段 （ 1911—1980） 文化管理階段 （ 1981—） 企業(yè)管理已經(jīng)進入以人為中心的文化管理階段 關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理 重視市場銷售的管理 偏向資產(chǎn)運營的管理 強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未來很長一段時間 杰出企業(yè)的人力資源管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主 杰出企業(yè)真正做到以人為本 ? 以人為本 、 尊重個人的企業(yè)文化 ? 對員工需求經(jīng)常進行評估 ， 定期做員工滿意度調(diào)查 ? 重視企業(yè)內(nèi)部溝通 ， 包括上級與下屬之間 、 同事與同事之間 ? 重視員工發(fā)展的長遠計劃 ? 重視優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng) 1995年，美國 《 幸福 》 雜志曾對美、日兩國成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)作過一次比較調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的企業(yè)都具以上特質(zhì)。 ? 優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè) 。彼得斯 小羅伯特 ——（ 美 ） IBM公司創(chuàng)建人沃森 ? 將我所有的工廠 、 設(shè)備 、 市場 、 資金全奪去 ， 但只要保留我的組織 、 人員 ，四年以后 ， 我仍將是一個鋼鐵大王 。 他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀 。 ——（美）通用電氣公司 CEO杰克 人事管理 ， 就是企業(yè)管理的代名詞 。 ? 最高管理層的角色就是控制平衡利益相關(guān)的利益，要盡可能地兼顧企業(yè)涉及的各種利益相關(guān)者。 ? 把人力資源看作社會資源：勞動力的能力、態(tài)度和其內(nèi)部關(guān)系的發(fā)展都必須被看作包括在集團投資范圍之內(nèi)。 ? 在評估人力資源管理政策和實踐的成果時，有必要進行多層次社會評估。 ? 人事部門的任務(wù)是制定政策，對各部門提供專家支持。 主要的人力資源管理政策領(lǐng)域 雇員影響 人力資源流動 獎勵體系 工作體系 ? 雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營目標(biāo)、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身 ? 總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過何種機制傳達他們的意見？如何體現(xiàn)他們的影響。外在獎勵和內(nèi)在獎勵的比例應(yīng)該如何。 ? 在一個公司的各個層次上，經(jīng)理都必須面對人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。 ? 促成者作用： 通過各種人力資源活動，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供服務(wù)，促成業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營活動。 ? 創(chuàng)新者作用： 很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問題、提高生產(chǎn)率和工作環(huán)境質(zhì)量。 人力資源部門的職能 為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。三者并重可提高員工的整體水平。 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設(shè)計 ? 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明 ， 為工作分析人員提供幫助 ? 協(xié)助工作分析調(diào)查 ? 工作分析的組織協(xié)調(diào) ? 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明 ? 說明工作對人員的要求 ， 為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) ? 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策 ? 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃 ? 運用公司的評估表格對員工進行績效考核 ? 績效考核面談 ? 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 ? 制定企業(yè)的人力資源總體計劃 ? 開發(fā)績效考核工具 ? 組織考核 ， 匯總處理考核結(jié)果 ? 保存考核記錄 ? 開展招聘活動 ， 不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍 ? 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 ? 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 ? 甄選技術(shù)的開發(fā) 人力資源部門的工作 業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作 招聘與 錄用