【正文】 客戶是效益穩(wěn) 定的最好保障；同 時好的效益是服務 好客戶的基礎 【 客戶與廠家】 客戶是市場的更具 體體現(xiàn)；而 ? 以市場 導向 ? 是客戶差異化 服務的指導 【 具體與抽象】 以 ? 市場為導向 ? 是 實現(xiàn)效益的方法； 實現(xiàn)效益是市場導 向的衡量標準 【 方法與目標】 ? 相對于 ? 計劃 /網(wǎng)絡/技術 /產(chǎn)品為導向 ? ? 差異化細分市場 ? 相對于 ? 職能管理為中心 ? ? 相對于 ? 發(fā)展為目標 ? 47 本地網(wǎng) B P R 本地網(wǎng) BPR和集團公司戰(zhàn)略舉措的有機結合是關鍵 以客戶為中心 的服務意識 以效益為目標 的經(jīng)營觀念 以市場為導向 的運營模式 建 立 推 進 培 養(yǎng) 全面創(chuàng)新、求真務實 努力奮斗，力爭用五年左右的時間 把中國電信建設成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團 五 個 集 中 管 理 五 項 機 制 創(chuàng) 新 48 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 實施 驗收 診斷 設計 ??幸福曲線? 49 實施過程 ? 幸福曲線 ? 示意 士氣 時間 放棄點 士氣上升 項目失敗 示意 50 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 驗收 診斷 設計 實施 ?面臨的背景：拆分、集團總部架構調(diào)整、首次上市 ?驗收 ??擴大試點?！ 51 總體評價 —— 目標實現(xiàn) 以市場為導向 的運營模式 以客戶為中心 的服務意識 以效益為目標 的經(jīng)營觀念 目標 總體 評價 基本 體現(xiàn) 前后端型組織架構 客戶響應中心 加快市場響應速度的網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 滾動性投資直接由市場需求來驅(qū)動 分客戶群開展有針對性的營銷服務 大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理， ? 六步法 ? 內(nèi)部客戶制： SLA， 后端以前端為客戶 準利潤中心：收入和凈營運資產(chǎn)貢獻率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高 按市場需要調(diào)整架構和配臵資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應的運作機制 實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；?用戶至上、用心服務? 的服務理念真正落實到 企業(yè)的每個部門和崗位 推進增長模式從投入驅(qū)動型向效益導向型轉(zhuǎn)變；強化了成本意識和效益觀念 52 總體評價 —— 問題解決 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失現(xiàn)象。117收入48% 16月電話服務中心收入完成了必成指標的58% 522 900 522 900 400 2022.。以前管理層次多，對員工的監(jiān)督十分嚴格；再造后，公司向跨部門的、實行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量 20 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時電信（ 1/3） ? 1991年，比利時電信是國有的電信企業(yè) ?是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司 ?比利時每一個消費者組織都將比利時電信作為批評的對象 – 全國 400萬電話用戶對基礎服務抱怨很大，有些用戶安裝電話等了 1年以上的時間， – ?大家都對花費 1分鐘或 1分半鐘等待接線員的幫助習以為常，而這僅僅是為了一個電話號碼? ?英國、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進行改革，并準備及進入比利時市場； ?業(yè)務流程重組的動力來自即將來來臨的取消管制和自身成為歐洲強有力的競爭者的愿望 業(yè)務流程重組前的狀況： 21 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時電信（ 2/3） 更加重 視用戶 連續(xù)的改善 重新調(diào)整組織 徹底的重新思考 ?政府規(guī)定 5年內(nèi)每個用戶 5天內(nèi)裝上電話 ?改進電話安裝和維修流程 ?改進不是 10%，而是 10X ?考慮回報 ?改進工作方法； ?先取得量變而不是質(zhì)變 ?涉及數(shù)百個特定流程 ?合并平行流程，使之更加簡明、合理 ?提高質(zhì)量，縮短周期 ?圍繞用戶而不是職能部門重新組織運作 ?集中客戶界面，客戶能從一個部門獲得不同的服務 ?流程和組織體系相互調(diào)整 ?從合格到最佳 ?開始重新設計 ?引進新技術，呼叫中心 ?新的考評系統(tǒng) ?新的人力資源管理體系 改革的 4個階段 同時，比利時電信積極通過國際聯(lián)盟提高績效，分別與 SBC/Ameritech、 丹麥電信和新加坡電信建立戰(zhàn)略同盟 22 電信行業(yè)的 BPR案例：比利時電信（ 3/3） 業(yè)務流程重組后的狀況： ? 到 1992年，只有 30%的電話安裝是在 2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過 50%的安裝只用不到 2天時間， 95%以上是在 5天內(nèi)完成的 ? 2天之內(nèi)解決用戶問題的比例已從 56%增加到超過 90% ? 今天，比利時電信可以向用戶保證：? 5天之內(nèi)裝好電話， 24小時之內(nèi)修復，否則向用戶賠償? ? 歷史上第一次，消費者協(xié)會發(fā)表了一篇不是指出比利時電信缺點的文章 ? 從 1992年到 1995年，公司的價值持續(xù)增長 ? 由于自身能力的增加，轉(zhuǎn)包的需要開始減少，轉(zhuǎn)包費用大大減少 23 廣東電信 BPR培訓日程 時間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國際案例 ?BPR在中國電信應用概述 ?BPR內(nèi)容精選： 關鍵業(yè)績指標體系 ?BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內(nèi)容精選： 本地網(wǎng)組織架構 ?BPR方法和技能： 商務溝通技巧 ?開展 BPR工作應注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓內(nèi)容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 24 BPR在中國電信應用概述 ? 本地網(wǎng)業(yè)務流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點 （ BPR核心特征？ ） ? 本地網(wǎng)流程重組實施成功的關鍵 （ 如何推廣 BPR？） 25 中國電信 ? 產(chǎn)品及業(yè)務加速多樣化 ? 技術創(chuàng)新極快、不確定性很大 ? 市場響應問題、大客戶流失 ? 普通客戶的期望值不斷提高 顧客 （ Customer） 技術變化 （ Change） 競爭 （ Competition） 本地網(wǎng)業(yè)務流程重組的背景及其必要性 ? 新的競爭格局 ? 市場份額下滑 ? 價格壓力（如長話） 大環(huán)境 ?資本市場的要求 ? WTO的壓力 ?監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇 26 中國電信已提出了集團公司戰(zhàn)略目標 有力的資本 投資控制 世界級的現(xiàn)代電信運營商需領先的六個方面 強大的營銷 和銷售能力 不間斷的 新增長點 良好的人力 資源管理 有效的監(jiān)管 管理 高效的運行 與客戶服務 ? 全面創(chuàng)新，求真務實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團 ? 集團公司戰(zhàn)略目標 27 達到集團公司戰(zhàn)略目標還需越過重重障礙 體制 架構 流程 機制 IT 觀念 ?全面創(chuàng)新，求真務實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團? 集團公司戰(zhàn)略目標 28 阻礙中國電信發(fā)展 可能的問題癥結 阻礙中國電信發(fā)展 可能的問題癥結 1. 外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） 2. 國企組織架構的通病 –不扁平且缺乏責、權、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績責任中心 3. 業(yè)務流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應市場要求 4. 管理流程不健全，管理機制尤其是目標設臵及考核分配機制落后 5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立 6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變 體制 架構 流程 機制 IT 觀念 需要根本性的突破，以做到 ?以客戶為中心 ?以市場為導向 ?以效益為目標 29 BPR在中國電信應用概述 ? 本地網(wǎng)業(yè)務流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點 （ BPR核心特征？ ） ? 本地網(wǎng)流程重組實施成功的關鍵 （ 如何推廣 BPR？） 30 01年 10月中國電信啟動了流程重組 (BPR)項目 ,根本目的在于解決面臨的幾個關鍵問題 1. 市場反應慢，對競爭反應不敏感 2. 部門之間牽制扯皮多，流程沒有整體性 3. 缺乏有效的考核與合理的指標體系，且績效與激勵不掛鉤 4. 管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確 5. 統(tǒng)計數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差 主要問題 流程重組的目的 項目主要成果 通過流程重組提高中國電信的核心競爭力 ?樹立以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的觀念 ?同時結合并促進 5項集中管理和 5項機制創(chuàng)新的推行 ?對關鍵業(yè)務與管理流程的診斷、重組及再造 ?本地網(wǎng)管理體制與定位 ?本地網(wǎng)的組織架構，包括與集團、省的接口，以支持流程重組 ?本地網(wǎng)考核指標體系及激勵獎懲機制 ? IT要求的概述 31 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 上海、杭州 金華、舟山 佛山、珠海 清遠、福州 蕪湖、九江 江蘇及云南 部分本地網(wǎng) 蘇州 昆明 重慶、西安、海南 蘭州、桂林、宜昌 遵義、益陽、瀘州 伊犁、 陜西咸陽 甘肅天水、寧夏石嘴山 青海西寧、新疆吐魯番 西藏林芝 江蘇、云南、浙江 及安徽所有本地網(wǎng) 福建、江西 部分本地網(wǎng) 88 個本地網(wǎng) 32 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 設計 決策 實施 驗收 診斷 ??標、本、藥?的方法 ?明確項目的重點 33 通過調(diào)研診斷找到問題的癥結和治理改善的主要方法 I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標） ? 市場反應慢，對競爭反應不敏感（如大客戶服務），有業(yè)務流失 ? 部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語音） ? 做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 ? 本地網(wǎng)定位與整體職責不明確 ? 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致 ? 投資回報低于世界領先水平 1. 外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） （本） 2. 國企組織架構的通病 –不扁平且缺乏責、權、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責任中心 3. 業(yè)務流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應市場要求 4. 管理流程不健全，管理機制尤其是目標設臵及考核分配機制落后 5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立 6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變 （藥） ? 加速國企體制改革 ? 上市 ? 明確集團整體組織架構與管理體制 ? 決定本地網(wǎng)的責任定位 ? 決定本地網(wǎng)架構的短期 ,演進及長期模式 ? 明確本地網(wǎng)崗位職責 ? 針對關鍵業(yè)務流程（如大客戶管理）進行流程重組 ? 針對關鍵管理流程（如滾動性網(wǎng)