【正文】 膨脹、年資、績效、學(xué)歷等 績效、在改進過程中的主觀 努力、素質(zhì)的提高 不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式 中國海洋航空集團 32 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 將公司目標(biāo)分為四個方面來制訂 財務(wù) 投資收益、收益增長率、成本目標(biāo) 客戶（代理商） 銷售領(lǐng)域擴張、服務(wù)目標(biāo)、售后反應(yīng)速度、客戶滿意度 內(nèi)部管理 制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢 員工 員工的發(fā)展、福利計劃、戰(zhàn)略性技能培訓(xùn)計劃 中國海洋航空集團 33 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)牢牢地結(jié)合起來 公司目標(biāo) 部門 目標(biāo) 個 人 目 標(biāo) 財務(wù) 客戶 管理 員工 針對公司四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門的工作計劃 E S B 績效改進計劃 （目標(biāo)管理） 中國海洋航空集團 34 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 通過綜合考評要項促使員工提高綜合素質(zhì)、完成績效目標(biāo) 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 ESB綜合目標(biāo)管理體系 部門工作目標(biāo) 個人績效目標(biāo) 個人素質(zhì)目標(biāo) 績效改進計劃 （目標(biāo)管理） 績效考評表（ ESB個人卡） 中國海洋航空集團 35 A. 集團控股管理的主要模式 B. 集團主要管理手段 ?計劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團 36 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 ? 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財 務(wù) 部 門 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營 計 劃 和 財 務(wù) 預(yù) 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統(tǒng) 一制 訂 每 個 機 構(gòu)、職位 的 具 體 指 標(biāo) ? 年 終 根 據(jù) 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 的 表 現(xiàn) 對 各 位 干 部 進 行 業(yè) 績 考 評 和 實 施 獎 懲 以指標(biāo)為中心進行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負責(zé)人 ? 管 理 顧 問 組 ? 人 力 資 源 部 ? 依 據(jù) 考 評 管 理 流 程 定期計算指標(biāo) 并制作報表 制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 每 個 經(jīng) 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負 責(zé) 計 算 結(jié) 果 ? 將 報 表 作 為 集 團 上 下 級 討 論 業(yè) 績 的 依 據(jù) ? 召 開 高 層 經(jīng) 理 決 策 會 議， 針 對 指 標(biāo) 進 行 工 作 總 結(jié) 及 計 劃 ? 管 理 高 層、財 務(wù) 部 中國海洋航空集團 37 每年年初，管理高層制訂集團本年度整體經(jīng)營計劃，各部門和子公司制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算 內(nèi)容： 負責(zé)人： 具體內(nèi)容： ? 集團整體經(jīng)營計劃 ? 集團管理高層 ? 集團資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負債狀況預(yù)估 ? 集團整體費用、利潤計劃 ? 項目研究與管理計劃 ? 新項目投資計劃 部門 計劃 ? 各子公司： ? 財務(wù)部： ? 人力資源部： ? 項目管理部門： ? 法律事務(wù)部： ? 總工程師： ? 各部門、下屬公司： ? 項目開發(fā)計劃或銷售、成本、利潤預(yù)算 ? 公司費用預(yù)算 ? 公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計劃 ? 資金預(yù)算和投資回報預(yù)估 ? 各部門和子公司成本、費用、利潤預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ? 各項目和子公司融資計劃 ? 資金調(diào)動計劃 ? 管理人員業(yè)績考評計劃 ? 人力資源管理計劃 ? 各項目組、各顧問人員的工作計劃 ? 集團法律制度建設(shè)計劃 ? 工程建設(shè)預(yù)算與進度計劃 ? 年度工作計劃 中國海洋航空集團 38 每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃 溝通結(jié)果 決定獎懲 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責(zé)從投資、財務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分 ? 由直接上級與各經(jīng)理進行個別交流 ? 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況 ? 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 ? 各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作 ? 由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進行必要的溝通 完成計劃 中國海洋航空集團 39 人力資源部負責(zé)從投資、財務(wù)等部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評分表 指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評分表 KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實際值 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務(wù) 達標(biāo)率 中國海洋航空集團 40 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計算而得出 小項目公司總經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 稅前投資資本回報率 (年度 ) 銷 售 額 完 成 率 (季度 ) 利潤計劃 完 成 率 (季度 ) 公司總體 費 用 率 (年度 ) 遠 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達 到 目 標(biāo) 3 達標(biāo) 達標(biāo) 達標(biāo) 達標(biāo) 遠 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 30% 30% 10% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 小項目公司總經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 中國海洋航空集團 41 由直接上級與各經(jīng)理單獨進行交流 交流溝通程序： ? 各經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標(biāo) ? 直接上級與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果 ? 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約 1小時 中國海洋航空集團 42 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?制定下季度 各下屬公司及部門的工作計劃 中國海洋航空集團 43 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下季度工作計劃 ? 進行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時 中國海洋航空集團 44 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案 實施獎懲 方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季