【正文】 CD的目標(biāo)。這就是另一個理由，為何現(xiàn)場員工的參與改善活動，如提案建議制度及質(zhì)量圈，是如此地重要。 85 提案建議制度及質(zhì)量圈 ?現(xiàn)場之屋結(jié)構(gòu)上的重要部分，是提案建議制度及質(zhì)量圈，用來證明員工是否積極地參與改善，及管理階層是否已成功地建立了改善的結(jié)構(gòu)。 ? 3. 身體部位的使用。 ? B. 工作物和夾具的掌握 ? 1. 如何掌握工作物和夾具。 79 1. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票 80 2. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)山積表（柱狀圖） 81 3. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 82 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要特征 1. 代表最好、最容易與最安全的工作方法 2. 提供了一個保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法 3. 提供了一個衡量績效的方法 4. 表現(xiàn)出因果之間的關(guān)系 5. 提供維持及改善的基礎(chǔ) 6. 作為目標(biāo)及訓(xùn)練目的 7. 作為訓(xùn)練的基礎(chǔ) 8. 建立成為稽查或論斷的基礎(chǔ) 9. 防止錯誤再發(fā)生及變異最小化的方法 83 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基本目標(biāo) ?尋求并運(yùn)用最好、最安全、最容易的工作方法 ?將質(zhì)量、安全、控制 WIP及生產(chǎn)率融入每個步驟，使生產(chǎn)具有可預(yù)見性，持續(xù)性并保持穩(wěn)定 ?改變更容易 (持續(xù)改進(jìn) ) ?發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)區(qū)域 機(jī)會 標(biāo)準(zhǔn)化工作 改善 標(biāo)準(zhǔn)化工作 改善 標(biāo)準(zhǔn)化工作 84 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)應(yīng)包含下列內(nèi)容 ? A. 工作條件 ? 1. 零件和夾具該如何擺放。 Takt Time） 2. 作業(yè)順序（手順－安全和質(zhì)量注意點(diǎn)Work SequenceSafety amp。 ?每班員工裝配的方式是一致的 。 ?每天使用相同的工具和機(jī)器進(jìn)行生產(chǎn) 。 ? 標(biāo)準(zhǔn)的維持和改善－ SDCA和 PDCA 75 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是 … 的工作方法 ?標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)節(jié)拍 ?過程作業(yè)順序 ?換線換摸過程 ?設(shè)備工裝檢查 ?工藝過程文件 ?質(zhì)量檢查內(nèi)容 76 什么是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) ? ?員工在任何時間工作順序是一致的 。標(biāo)準(zhǔn)化使改善得以制度化，保持了企業(yè)規(guī)則的穩(wěn)定性。 71 驚嚇報告范例 維持篇 Discipline 73 前兩者實(shí)際上是對生產(chǎn)從時間和空間上無限細(xì)分，并以有機(jī)的系統(tǒng)論將之整合，這就是科學(xué)精神在管理上的全面滲透。換句話說，管理部門對能在問題發(fā)生之前事先提出、發(fā)掘及解決這些潛在問題的提案建議將給予獎勵。 ? 此兩種驚嚇報告表格，與一般提案建議制度配合使用，以確定一些潛在的問題。 ? 驚嚇報告是指出不安全的情況，或者最終會在工作場所引起意外事故的舉動。 70 驚嚇報告（安全）與質(zhì)量驚嚇 ? 在豐田公司里，有兩個較特別的活動計劃，是用來預(yù)先發(fā)掘潛在的問題。 ? 自主活動：這類的訓(xùn)練活動與上述兩種相比，是較無“正規(guī)性”的，而且參加人員沒有強(qiáng)制性。例如及時生產(chǎn)方式 ( J I T )。 TWI包含了工作關(guān)系、工作改善和工作教導(dǎo)。豐田公司開發(fā)了一套稱之為“豐田工作指導(dǎo)” ( Toyota Job Instruction, TJI)的在職訓(xùn)練計劃。每一個組長、領(lǐng)班及督導(dǎo)，每個月都必須設(shè)定降低工數(shù)的目標(biāo)。 ?工數(shù)是定義某一流程的作業(yè)員人數(shù)，乘以工作小時數(shù)，再除以在此時段內(nèi)生產(chǎn)的數(shù)量。 67 工數(shù) （KOSU工數(shù)） ?領(lǐng)班的主要工作在于改進(jìn)生產(chǎn)力及降低成本。 62 管理職位任務(wù)說明 63 評估組長的主要項(xiàng)目 ?? 由于內(nèi)部原因造成的生產(chǎn)停線次數(shù) ?? 檢查及確定安全事項(xiàng) ?? 質(zhì)量不高 ?? 驚嚇報告 ?? 提案建議 ?? 質(zhì)量圈 ?? 5S 64 評估領(lǐng)班的主要項(xiàng)目 ?? 安全認(rèn)知 ?? 缺勤率 ?? 外部原因造成的生產(chǎn)線停產(chǎn)次數(shù) ?? 每件產(chǎn)品所需人工的時數(shù) ?? 質(zhì)量系統(tǒng) ?? 提案建議 ?? 質(zhì)量圈 ?? 驚嚇報告 ?? 5S ?? 成本降低活動 65 督導(dǎo)的職責(zé) 督導(dǎo)的主要工作，都是與人員有關(guān)的事項(xiàng)。 ?督導(dǎo)（主管）：每 2～ 4位領(lǐng)班設(shè) 1位督導(dǎo)。每一個類別，其屬下與上級管理人員之間的比例如下： ?組長（線長或拉長）：每 8位作業(yè)員設(shè) 1位組長。例如：減少不合格品及降低庫存，在執(zhí)行此項(xiàng)管理的職責(zé)過程中，督導(dǎo)人員不管在事實(shí)上或在精神上，會自認(rèn)為他們也成為公司管理團(tuán)隊的一份子了。 ? 現(xiàn)場督導(dǎo)人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)常努力來達(dá)到管理階層及客戶需求所設(shè)定的 QCD的目標(biāo)。在這方面，管理階層必須核查督導(dǎo)人員，是否已達(dá)成上級管理階層所賦予的目標(biāo)。 59 改善哲理 ? 在改善哲理的內(nèi)涵里，督導(dǎo)人員的工作應(yīng)再細(xì)分為兩項(xiàng)功能： 1. 維持、穩(wěn)定及保持現(xiàn)有流程的工作，和一旦發(fā)覺異常時要能將流程回復(fù)正常。 ? 改善是借由改變員工做事的方法來完成的，而非要花費(fèi)大量金錢。 ? 改進(jìn)可以進(jìn)一步區(qū)分為改善及創(chuàng)新。沒有做好維持，現(xiàn)場的每一件事經(jīng)常就會退化。 ? 維持是指要能保持住現(xiàn)在的水平－亦即要確保屬下人員遵守現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)成預(yù)期的成果。像這樣的挑戰(zhàn)精神，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)場的主要支柱。這些公司也明白，一旦喪失了這種精神，特別是在現(xiàn)場的階層，他們就沒有未來。因此，管理階層必須經(jīng)常保持設(shè)定更高的 QCD目標(biāo)，并挑戰(zhàn)屬下人員永無止境改善。除了首批之外，這些公司都是采用免檢收貨的方式，但是在初期檢查的時候，即使僅發(fā)現(xiàn)一個不合格品，整批貨品都將退回給供應(yīng)商。 53 最佳質(zhì)量保證生產(chǎn)線證書 ?最近二十幾年來，日本的企業(yè)不再使用所謂允收質(zhì)量水平的做法了 (Acceptable Quality Level, AQL), AQL是一種允許供應(yīng)商將某一特定比例的不合格品運(yùn)交給顧客質(zhì)量保證的一種制度。 ?看板使用規(guī)則。 ?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書 (SOP)。 ?如何將質(zhì)量建立于流程上的資料。 50 不合格品的三大區(qū)別類別 51 豐田作業(yè)員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)小冊子 ?組織圖及工廠布置圖。 ?未能做好 5S的維持。 ?未能遵守標(biāo)準(zhǔn)。 49 不合格品產(chǎn)生原因 ?突發(fā)的設(shè)備故障。 ?生產(chǎn)出一個不合格品，或者有產(chǎn)生不合格品的征兆。 ?作業(yè)員的工作程序、材料或零件有偏差。在“晨集”中，是由督導(dǎo)人員及作業(yè)人員擔(dān)任主導(dǎo)的角色，承諾不將相同的問題再帶到明天去。參加此活動的人員都是站立著?！俺考比瘴姆譃槭幸?(Asaichi)指每天早晨所做的第一件事的意思。由督導(dǎo)人員與其線上作業(yè)員，共同在現(xiàn)場解決降低不合格品的日?；顒印? ?此與質(zhì)量管理圈活動有所不同，后者是自愿性并由工人依自己的意志來進(jìn)行。 43 高效團(tuán)隊的四部曲 1. 團(tuán)隊組建 Form 2. 團(tuán)隊規(guī)范 Norm 3. 團(tuán)隊風(fēng)暴 Storm 4. 團(tuán)隊績效 Perform 44 員 工 自主管理 － JK(jishu kanri) ?自主管理的日文意思為自動自發(fā)管理之意。高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬； 8. 內(nèi)部與外部的支持。團(tuán)隊成員間擁有暢通的信息交流； 6. 談判的技能。每個人對團(tuán)隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑； 4. 共同的諾言。團(tuán)隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義； 2. 相關(guān)的技能。只有在計劃的操作下團(tuán)隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 41 團(tuán)隊的構(gòu)成要素－計劃與控制 ? 計劃與控制的兩層面含義： 1. 目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。 2. 組織的基本特征。 39 團(tuán)隊的構(gòu)成要素－團(tuán)隊定位 ? 團(tuán)隊的定位包含兩層意思： 1. 團(tuán)隊的定位，團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬 ? 2. 個體的定位，作為成員在團(tuán)隊中扮演什么角色 ?是訂計劃還是具體實(shí)施或評估 ? 40 團(tuán)隊的構(gòu)成要素－權(quán)限 ? 團(tuán)隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。 ?在一個團(tuán)隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)。 3個 (包含 3個 )以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。 ? 同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。 ? 這個例子說明在團(tuán)隊中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團(tuán)隊存在的價值可能就要打折扣。 ? 管理學(xué)家做了一個實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。 Control) 37 團(tuán)隊的構(gòu)成要素－目標(biāo) ? 團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊就沒有存在的價值。 5. 系統(tǒng)思考（ System Thinking）：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。 3. 改變心智模式（ Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，