【正文】 ?收購條款得到調(diào)整 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?評估目標(biāo)的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力 ?將各種信息匯總，重新估算價值 ?目標(biāo)的重新定價 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 ?確定業(yè)績預(yù)期水平 ?制定溝通計劃 ?就目標(biāo)達(dá)成一致 ?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案 ?鼓勵員工上下統(tǒng)一認(rèn)識，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報 ?制定重要職能的整合計劃 ?對協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動和時間安排 ?實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和重組機(jī)遇的戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?對人員監(jiān)管和運(yùn)營問題進(jìn)行咨詢 ?評估財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價值受到保護(hù) ?交易完成 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?采取行動，實(shí)施兼并后戰(zhàn)略 (即挽留雙方實(shí)體中的頂尖人才，將公司職能合并 ?實(shí)施被收購公司的重組計劃 ?充分實(shí)現(xiàn)收購的價值 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 主要工作 最終成果 負(fù)責(zé)部門 資料來源：麥肯錫分析 舉例 32 非協(xié)同性業(yè)務(wù)的收購流程 評價收購候選人 開發(fā)主題 發(fā)展交易流程 選擇團(tuán)隊，制定工作計劃 分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì) 概述合適人選的能力 評估潛在協(xié)同效應(yīng) 計劃兼并后戰(zhàn)略 準(zhǔn)備初步招標(biāo) 啟動 戰(zhàn)略 主要 工作 最終成果 負(fù)責(zé)部門 ?評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力 ?將這些核心能力提煉為用于收購的主題 ?交付文件 ?總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn) ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系 ?讓潛在賣方了解貴公司已進(jìn)入部分 ?潛在交易的多種來源 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購 ?工作計劃安排 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?同協(xié)同性收購 ?收購候選人產(chǎn)業(yè)未來吸引力的預(yù)測 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購，但分析更為深入 (如：不尋求不存在的協(xié)合 ) ?理解候選人相關(guān)強(qiáng)勢及獨(dú)立性潛力 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購 ?評估收購所產(chǎn)生的收益與成本的協(xié)合作用 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購 ?根據(jù)不同條件而制定的可能性招標(biāo)價格范圍 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?實(shí)現(xiàn)迅速變化 ?同協(xié)同性收購 ?收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?同協(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程 ?招標(biāo)文件 ?執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 資料來源：麥肯錫分析 實(shí)施 ?同協(xié)同性收購 舉例 33 ?確定的清晰領(lǐng)導(dǎo)制 (最好為自治形式 ) ?建立強(qiáng)大的董事會 ?明確戰(zhàn)略、營運(yùn)決策、資本投資、員工招聘及其他關(guān)鍵決策的責(zé)任(決策圖 ) ?對投票權(quán)利達(dá)成一致意見 ?同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案 ?同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點(diǎn) ?確定業(yè)績期望及測量 ?根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款 發(fā)展聯(lián)盟的流程 ?對交易原則達(dá)成一致意見 (例如，雙贏，盡可能減少與其他母公司的沖突 ) ?確定精確的范圍及合伙人出資額 ?同意價值評估原則 ?評估法律形式備選方案，例如合伙、合資和母公司與母公司之間建立的合同 ?優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu) ?同意分紅、投資及轉(zhuǎn)讓定價政策 ?同意退出條款 ?綜合市場共享觀點(diǎn)與行業(yè)遠(yuǎn)景 ?達(dá)成聯(lián)盟目標(biāo)及其成功定義的一致意見 ?發(fā)展詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃 ?量化協(xié)同作用、描繪每個協(xié)同作用所需采取的行動，時間安排及尚待解決的問題 ?設(shè)計聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價值評估 ?初步聯(lián)系高層，確認(rèn)向 前邁進(jìn)的利益，獲得資金概念廣泛的一致 ?建立工作協(xié)議 ?為團(tuán)隊決定工作計劃范圍包括最終產(chǎn)品 ?就工作小組達(dá)成許可，發(fā)展業(yè)務(wù)計劃使價值 /利潤最大化，然后關(guān)注機(jī)制評估和財務(wù)結(jié)構(gòu) ?就機(jī)密性和信息分享達(dá)成協(xié)議 ?獲得與未來產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)相關(guān)的能力與差距 ?就可能的未來角色 (如資產(chǎn)剝離 )和理想的結(jié)局達(dá)成一致 ?內(nèi)部就聯(lián)盟的背景說明及“ 成功 ” 的定義達(dá)成協(xié)議 ?就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價值形成最初的觀點(diǎn) ?定義聯(lián)盟可能的界線 ?比較聯(lián)盟和獨(dú)立購并的選擇 ?制定學(xué)習(xí)議程 ?制定可能的價值創(chuàng)造形成大致意見 ?根據(jù)實(shí)力、互補(bǔ)性、戰(zhàn)略適應(yīng)性和文化適應(yīng)性對合作伙伴進(jìn)行評估并制定標(biāo)準(zhǔn) ?積極尋找由內(nèi)到外選擇辨別合作伙伴的方法 ?從合作伙伴和自身的觀點(diǎn)評價，包括取 /舍可買賣分析 ?預(yù)計潛在矛盾 ?理解合作伙伴的其它興趣 ?決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序 ?形成初步手段的議程 ?就取得成功的條件 (如需要以承諾程度、所有權(quán)分享、聯(lián)盟界線等 )達(dá)成一致 ?確定工作小組的組成和談判人 就管理方式達(dá)成一致 談判結(jié)構(gòu) 確認(rèn)利益，發(fā)展業(yè)務(wù)計劃 方式、伙伴、程序 開發(fā)途徑 明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標(biāo) 明確合作伙伴 定下聯(lián)盟協(xié)議 談判 資料來源：麥肯錫分析 主要 工作 負(fù)責(zé)部門 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款 舉例 34 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計 –五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計 –年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計 ? 兼并收購 (Mamp。A)流程概述 ? 附錄 7 集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同 集團(tuán) 一級公司 運(yùn)作公司 ? 遠(yuǎn)景 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) / 財務(wù)目標(biāo) ? 行業(yè) /業(yè)務(wù)組合 ? 投資配置 ? 巨大的新機(jī)遇 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 投資配置 ? 相關(guān)的增長 ? 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng) ? 在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 ? 如何競爭 – 價值定位 – 競爭優(yōu)勢的來源 ? 相關(guān)的增長 8 集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求