【正文】 合作等。 A、過(guò)多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過(guò)多的協(xié)作陷阱所困擾的一個(gè)實(shí)例是 Snapple公司。使各個(gè)業(yè)務(wù)之間難以建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)之間有效地利用各自的優(yōu)勢(shì)，從而更有效地進(jìn)行變革，同時(shí)，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進(jìn)行復(fù)雜、動(dòng)態(tài)性的協(xié)作。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個(gè)矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢(shì)，另一方面是如何保持獨(dú)立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨(dú)立的情況下，加強(qiáng)合作、共享信息和資源的問(wèn)題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的獨(dú)立和合作問(wèn)題等等）。 非結(jié)構(gòu)化的 其他所有事務(wù) 廣泛的實(shí)時(shí)溝通 每周定期進(jìn)行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況回顧；每周定期召開(kāi)的產(chǎn)品計(jì)劃會(huì)議；每周定期召開(kāi)的產(chǎn)品交叉開(kāi)發(fā)項(xiàng)目會(huì)議；每周定期進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點(diǎn)，以期成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 無(wú)序邊緣平衡的即興發(fā)揮 核心概念 ?提倡適應(yīng)性的企業(yè)文化 ?半固定式的組織結(jié)構(gòu) ?實(shí)時(shí)溝通 管理實(shí)踐 ?制定有限的嚴(yán)格制度，培養(yǎng)一種在該限制下不斷變革的企業(yè)文化 ?保持大多數(shù)行為的松散結(jié)構(gòu)，但是強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)，以及主要成果的負(fù)責(zé)制度等 ?為實(shí)時(shí)的實(shí)事求是的溝通建立跨部門(mén)的渠道 結(jié)果 ?自組織行為 ?準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及基于消費(fèi)者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新 ?復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式 在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是 Cruising計(jì)算機(jī)公司。 一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征： 第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵(lì)變革） 第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴(yán)格遵循企業(yè)很少的幾個(gè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)， such as 優(yōu)先事宜、主要成果的責(zé)任分配、目標(biāo)等等。在這方面有很多成功的范例。相反，過(guò)于有序的組織將使企業(yè)失去快速響應(yīng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，需要外界的力量才能維持這種類型的平衡） ，并隨時(shí)有可能陷入到有序或混亂兩個(gè)極端中。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時(shí)，溝通也就不可能發(fā)生。包括精細(xì)而嚴(yán)格的的內(nèi)部流程、詳細(xì)的職務(wù)描述、詳盡的組織結(jié)構(gòu)圖以及各種情況下的種種章程等等。公司提倡可預(yù)見(jiàn)想和可控制性的戰(zhàn)略計(jì)劃，而變革則被視為無(wú)端的煩惱。那么，管理者如何判斷本公司已經(jīng)陷入了結(jié)構(gòu)太多的官僚主義陷阱呢？通常有三種情況：第一、嚴(yán)格遵循公司規(guī)章制度的企業(yè)文化。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒 — 奔馳和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比已經(jīng)存在著大約 35%的差距，但公司仍然堅(jiān)持其生產(chǎn)車間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級(jí)制度，不做出任何的改變。戴姆勒 — 奔馳內(nèi)部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級(jí)制度和繁復(fù)的各類 規(guī)章制度。在這樣的公司中，管理層更重視運(yùn)作系統(tǒng)的高效性和可控性，認(rèn)為它們比運(yùn)作系統(tǒng)的靈活適應(yīng)性更為重要。但是，更多的情況下，此類公司并不能夠很好地把握新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或者新的商業(yè)模式出現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)。管理人員更多地關(guān)注層級(jí)制度以及其他的運(yùn)作流程制度的 建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運(yùn)行。通常，這樣的公司中存在和無(wú)數(shù)的溝通渠道，但實(shí)際上沒(méi)有一個(gè)人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談?wù)撊魏卧掝}。松散的組織結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致在許多問(wèn)題上出現(xiàn)失誤，例如，關(guān)鍵的、具體的目標(biāo)上責(zé)任分工不明確；存在多個(gè)目標(biāo)時(shí)，優(yōu)先次序含糊不清、任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施缺少時(shí)間期限的約束；管理命令鏈的含糊不清等等。而公司打破常規(guī)的文化也最終由合理地打破多余的條條框框演變?yōu)榇蚱扑写嬖诘摹⒉徽摵侠磉€是不合理的任何規(guī)章制度。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過(guò)少的無(wú)序陷阱呢？通常情況下，陷入無(wú)序陷阱有三個(gè)基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。 1996年，公司的 7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個(gè)人帳戶的超額交易成了美國(guó)證券交易委員會(huì)（ Securities amp。當(dāng)時(shí)一 家重要的商業(yè)周刊曾經(jīng)暗示，該公司已經(jīng)變得極不穩(wěn)定，已經(jīng)亂了章法。這家公司作為共同基金的先鋒，長(zhǎng)期以來(lái)都在貫徹一種方針，即大力鼓勵(lì)它的每一位基金經(jīng)理“敢于冒險(xiǎn)，敢于向慣例挑戰(zhàn)”。公司甚至沒(méi)有明確規(guī)定任何的利潤(rùn)任務(wù)和銷售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本 ?科恩先生在廚房閑蕩時(shí)突發(fā)奇想的杰作。 Jerry 得以憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)取得了初期的巨大成功。 Jerry Greenfield 集團(tuán)公司成立。在這方面有很多公司的發(fā)展可以給我們提供佐證：諸如著名的冰激淋制造商 —Ben amp。 A、過(guò)少的組織結(jié)構(gòu)：無(wú)序陷阱 在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說(shuō)在公司剛剛啟動(dòng)，或者是公司業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)。包括兩個(gè)方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預(yù)算和計(jì)劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足市場(chǎng)不斷變化的需求。這就是邊緣競(jìng)爭(zhēng)中的即興發(fā)揮?？刂乒?jié)奏，制定半固定式的戰(zhàn)略方向 效果 贏利 長(zhǎng)期的市場(chǎng)壟斷 短期獲利 持續(xù)的變革 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本要素 將現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與復(fù)雜性理論、速度本質(zhì)理論及時(shí)間變革中關(guān)于變革的基本思想，聯(lián)系起來(lái)，得出邊緣競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想，從而可以進(jìn)一步歸納出邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的 5個(gè)基本要素：即興發(fā)揮、互適應(yīng)、再造、實(shí)踐及時(shí)間節(jié)奏。 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型（與其他戰(zhàn)略模型的比較） 五種力量 核心競(jìng)爭(zhēng)力 博弈理論 邊緣競(jìng)爭(zhēng) 前提 穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu) 具有多方面競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 處于賣方市場(chǎng)中的企業(yè) 高速變革且不可預(yù)測(cè)的行業(yè) 目標(biāo) 防守位置 連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 驅(qū)動(dòng)力 行業(yè)結(jié)構(gòu) 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 恰當(dāng)?shù)呐e措 變革的力量 戰(zhàn)略 挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。 ? 多樣性。邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的短期效果，往往不被過(guò)分考慮，它很可能暫時(shí)使企業(yè)盲目進(jìn)入某市場(chǎng)，不斷犯錯(cuò)誤，然后回到原地，繼續(xù)嘗試，最后找到正確的方向。 ? 短期低效性。邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的 ? 不可控性。 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場(chǎng)環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無(wú)數(shù)個(gè)部件（復(fù)雜性理論稱之為“主體”，管理學(xué)稱其為“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成）。進(jìn)化理論的研究（對(duì)管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在保持合適的時(shí)間邊緣平衡，并且將管理思想的時(shí)間界限延伸到一個(gè)很寬的范圍內(nèi)，包括過(guò)去和未來(lái)，并把重點(diǎn)放在隨機(jī)性上，其要點(diǎn)是確定企業(yè)內(nèi)部的變革節(jié)拍）以及速度的由來(lái)（樹(shù)立時(shí)間邊緣的概念，推行時(shí)間節(jié)拍的方法，例如， 3M公司規(guī)定，公司 25%的銷售額必須來(lái)自上市不超過(guò) 4年的產(chǎn)品， 90年代末，首席執(zhí)行管德西蒙將此比例提高到 30%）。 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特征（要點(diǎn)） 邊緣競(jìng)爭(zhēng)學(xué)說(shuō)建立在具有中庸色彩的學(xué)院派的研究基礎(chǔ)之上，諸如復(fù)雜性自適應(yīng)行為的研究（復(fù)雜性行為也是自適應(yīng)的，它能夠隨著環(huán)境變革的發(fā)生而進(jìn)行自身的調(diào)整。 （ 3）時(shí)間節(jié)奏 時(shí)間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時(shí)間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個(gè)個(gè)別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。 時(shí)間邊緣平衡形象來(lái)說(shuō)就是關(guān)于“專注于今天。它的管理者太過(guò)于迷戀未來(lái)，日復(fù)一日地制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并將其推行到公司的核心業(yè)務(wù) —— 計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中。 過(guò)多地關(guān)注于未來(lái)會(huì)使得公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)太過(guò)于超前，管理人員將無(wú)暇顧及當(dāng)前的事物?？偸菑牧汩_(kāi)始并不斷地重復(fù)以往的錯(cuò)誤將導(dǎo)致變革速度緩慢。例如，法國(guó)航空公司就曾經(jīng)陷入過(guò)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)模式，公司在革新方面落后于整個(gè)航空運(yùn)輸行業(yè)，例如語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)中心以及行