【正文】 詢模型 團隊的要素 一、如何開展項目 50 2） 如何使團隊運作 1. 明確目標、角色和程序 2. 了解團隊發(fā)展的階段 3. 在團隊中“投資” 一、如何開展項目 51 及早設定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么 具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事 對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間 ?講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標 ?與團隊目標達成一致，并培養(yǎng)自己的團隊合作能力和合作風格 ?與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 ?理解顧問公司對于客戶成長、實踐經驗和知識管理方面的目標 ?注意任務角色分配和過程角色的分配 ?項目經理不需要獨裁式的工作方式，但需要在團隊合作質量和工作產品的質量方面承擔更多的責任 ?了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍 ?設立提交最終結果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導和反饋 ?將按時結束任務當作一條關于準確性和完整性的紀律 明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作 一、如何開展項目 52 士氣 時間 組建 Forming Storming 規(guī)范 Norming 完成任務 Performing 此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨特性 特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標、角色和程序 團隊 “ 動力學 ” 中可預知的幾個團隊發(fā)展的階段 一、如何開展項目 53 溝通 實施 解決問題 ?使用關鍵數據來源 ?客戶行業(yè)的杠桿作用 /操作經驗 ?有效利用成本的團隊資源 ?提高在客戶組織中的可信度 ?識別關鍵的決策者 /精神領袖 ?在最有效溝通的基礎上進行項目 ?提升客戶的技能 ?共同提出的建議的所有者 ?對實施中潛在障礙的理解 ?培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍） 讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通及實施過程中帶來很多好處 一、如何開展項目 54 ?客戶小組有時不習慣咨詢公司的工作方式。 ?優(yōu)點：綜合的解決問題的結果 ?缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺 ?團隊工作方式類似于學徒制度。 此時，顧問的角色將轉變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式： ? 為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導 ? 在實施開始 36個月時，我們會適當地組織一次項目進行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題 ? 制訂詳細的實施計劃，及各種階段性指標 ? 不時調整行動的綱領 ? 在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出 ? 協助設計改變的程序及實施的計劃 一、如何開展項目 44 1C：在團隊中工作 1）認可團隊工作的價值 2）如何使團隊運作 ?明確團隊目標、角色和工作程序 ?認識團隊發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié) ?在團隊中投資 一、如何開展項目 45 ?核心的客戶服務小組 （ Core CST） ?擴大的客戶服務小組 （ Extended CST） ?項目小組 （ Engagement Team） 專注于客戶的高層管理事宜，根據客戶的長遠目標長期對客戶提供高影響力的支持；領導擴大的客戶服務小組 包括顧問公司所有參與過和即將參與項目的顧問 由顧問公司和客戶具有相關和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內擁有相同的目標。 盡管在項目進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經理已基本了解了顧問的建議與觀點，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項目的人使用。 任何事實結論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產生了足夠大的影響與作用。所以 調整建議 是很重要的一步，應調整到建議足夠明確以至于客戶已經很清楚“周一早上”該做什么的地步。 一、如何開展項目 41 構架結論與建議 優(yōu)化組合觀點與結論： 通過有效地合成我們的觀點與結論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調整。我們有計劃地結構工作會有利于客戶有效地收集和提供數據； ? 調研： 項目組將有專門的分析員通過各種渠道進行調研； ? 同行業(yè)的其他項目資料： 在我們的知識庫中有相關的其他項目的資料。 訪談的組織： ? 訪談之前，最好有 12名顧問與被訪談者相互認識、熟悉一下； ? 訪談中，訪談者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）； ? 訪談后，應做詳細的訪談總結；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； ? 對被訪談者應采取各種方式進行感謝。 不論我們做出了何種假設，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。也許這種“ Storyline”（邏輯架構）是迫于溝通產生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的基礎。例如： ?在項目啟動會上，我們會給出一些假設，雖然我們還沒有答案； ?我們會假設性地給出一個分析的結果、一些數據的含義以及一些可能的建議 的邏輯； ?假設有時會產生熱情。無論我們是在構建和驗證假設，搜集并分析資料或是在得出結論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。 一、如何開展項目 34 結構化工作 ——安排溝通 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 35 目 標 負責人 方 法 你的工作 確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解 項目經理在項目指導的指導下確定項目的推進方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務 定義項目目標 確定信息與分析 需求 制定工作計劃 制定溝通計劃 項目建議書 問題分析 行動計劃 Key contact monitor 幫助團隊將項目建議書的內容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴} 盡可能為團隊提供幫助 計劃自己在單個問題中所花費的時間與邊際成本 幫助明確需要訪談的客戶方人員名單 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 36 3）設計解決方案 一、如何開展項目 37 3）設計解決方案 構架并驗證假設 收集并分析事實資料 構架結論與建議 您的角色 方法 負責人 目標 ? 提供分析的焦點 ? 提出一定的方向 ? 解決問題 ? 加深對問題的理解 ? 樹立信心 ? 闡述觀點 ? 達成共識 ? 改變客戶 ? 團隊 ? 團隊 ? 團隊 ? 分析問題 ? 結構思路 ? 訪談提綱、總結 ? 提出調研需求 ? 基于事實構架結論 ? 確定行動 ? 任何時候為團隊出力 ? 確保團隊的工作方向與客戶的需求一致 ? 保證資料的完整性與準確性 ? 保證分析的有組織性和經濟性 ? 為團隊做出資料的總結 ? 確保團隊了解項目的進展情況（不要“悶鴨子”） ? 在所負責的范圍內提出有根據的結論 ? 提出團隊的行動方案 ? 協助缺乏經驗的項目經理關注關鍵問題及主要建議將產生的影響 一、如何開展項目 38 一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動 為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應為本次項目的研究過程感到愉快。 一、如何開展項目 33 結構化工作 ——安排工作 2）項目啟動階段 議題分析找到了關鍵任務或關鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。 一、如何開展項目 32 結構化工作 ——確定需要的信息和分析 2）項目啟動階段 從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。這時，團隊需要： 1. 定義目標 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 一、如何開展項目 31 結構化工作 ——定義目標 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標 — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現的結果。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 為啟動會做準備時，顧問們常常會把簡要相關資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結構化，了解關聯工作框架及客戶處境。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。 一、如何開展項目 27 目 標 負責人 方 法 你的工作 建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標 項目團隊 約見客戶方關鍵的負責人 訪談客戶團隊 召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓 與客戶團隊成員建立聯系 進一步明確項目特性與內容 及早客戶中建立聲譽 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 28 召開項目啟動會 2）項目啟動階段 越來越多的項目在項目最初的 2到 3周召開項目啟動會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標。有時，我們在第一次會議中就結構化工作，有時會在另一次會上。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎的分析，對論據的標準，以假設為前提，綜合發(fā)現的現象，格式化表格，強調會議最后期限等等。 當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。因為項目建議書在客戶公司內部不是廣泛傳閱的，每個高級經理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經理們需要在項目進程中和結束后需要做的工作。 一、如何開展項目 26 向客戶介紹項目團隊和項目 2）項目啟動階段 通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經理訪談。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們認為這樣可以提高工作質量，增進對方的理解和實施力度。 不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。任何時候，都有 15％左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。 撰