設(shè)計(jì)薪酬必須遵守的三大法則-文庫(kù)吧資料
2025-01-19 18:29本頁(yè)面
【正文】 勵(lì)的角度，簡(jiǎn)單地介紹幾種薪酬類型?？?jī)效與薪酬如何聯(lián)系？這個(gè)問(wèn)題也就是選用什么樣的薪酬形式來(lái)體現(xiàn)績(jī)效。薪酬激勵(lì)規(guī)劃中應(yīng)有明確的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)時(shí)大致經(jīng)歷三個(gè)步驟；第一步，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)，收集、分析、設(shè)計(jì)、選擇可能采用到的各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并附有相應(yīng)說(shuō)明和相關(guān)分析；第二步，針對(duì)不同的崗位選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，不同崗位有不同特點(diǎn)，必然對(duì)應(yīng)的指標(biāo)各不相同，設(shè)計(jì)者要盡可能地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話還應(yīng)補(bǔ)充相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個(gè)指標(biāo)都同等重要，它們?cè)诓煌膷徫簧献饔酶鞑幌嗤?，為了更?zhǔn)確地評(píng)價(jià)績(jī)效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的權(quán)重?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為組織、部門(mén)和員工三個(gè)層次，各有偏重，卻目的一致。實(shí)際工作中，合理結(jié)合各類指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計(jì)具體指標(biāo)，力求全面而有效地評(píng)價(jià)員工。從評(píng)價(jià)內(nèi)容來(lái)區(qū)分績(jī)效指標(biāo)較為常見(jiàn)，即特質(zhì)、行為和結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)也就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目?？?jī)效指標(biāo)是組織根據(jù)考核目的所制定出來(lái)的反映個(gè)人或崗位績(jī)效水平的描述。工作分析是招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述?？?jī)效考核是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某個(gè)員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息的過(guò)程。普遍認(rèn)為，績(jī)效是指那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果。這三個(gè)環(huán)節(jié)是確?？?jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)、合理、有效的保證。（三）與員工貢獻(xiàn)相符與員工貢獻(xiàn)相符，就是要保證支付給員工的工資與其對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻(xiàn)。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、人力資源策略緊密相關(guān)。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。混合型薪酬策略，企業(yè)不止采用一種策略，而是同時(shí)采用兩種或兩種以上的策略。人們可能為了將來(lái)更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時(shí)性的策略。但是，長(zhǎng)期的低薪一定會(huì)挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿足更多的需求。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過(guò)渡策略，幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)或渡過(guò)難關(guān)。這種策略具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，很可能招不到人，還會(huì)引起員工頻繁跳槽。容忍不等于接受，員工的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi)心。但是，領(lǐng)先型薪酬策略也有消極影響，它可能會(huì)掩飾一些重要的問(wèn)題。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，通過(guò)高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹(shù)立企業(yè)形象；第二，企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢(shì)，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級(jí)人才，此時(shí)便以高薪為代價(jià)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；第三，工作可能具有某些明顯劣勢(shì)，如工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險(xiǎn)高等等，很少有人愿意從事，此時(shí)便支付高薪作為一種補(bǔ)償。領(lǐng)先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。因此，保持一個(gè)大家都認(rèn)可的薪酬水平是明智之舉。如果每個(gè)企業(yè)都在不斷地競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無(wú)利潤(rùn)可言。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個(gè)必然結(jié)果，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工，假設(shè)其它條件完全相同。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個(gè)理由：第一，薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)令組織內(nèi)員工不滿；第二，薪酬水平低會(huì)影響組織的招聘；第三，支付市場(chǎng)薪酬水平是管理的責(zé)任。因此，我們有必要先認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型是傳統(tǒng)的薪酬策略，而事實(shí)上，很多企業(yè)更趨向于采用混合型薪酬策略。簡(jiǎn)單地說(shuō)，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿意。第一目標(biāo)和第二目標(biāo)不可避免地存在矛盾，控制勞動(dòng)力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住員工，那薪酬水平又要越高越好。同樣，在確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。如果勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求，企業(yè)的壓力要小一些，但如果是供小于求，那企業(yè)必須將其視為一項(xiàng)重要任務(wù)?？刂苿趧?dòng)力成本是第一目標(biāo)，應(yīng)該將勞動(dòng)力成本控制在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，最好能留有一定的浮動(dòng)空間。人力成本一直是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本中的重要組成，占有一定的比重，特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力成本所占比重更高?？刂苿趧?dòng)力成本，是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)之一。競(jìng)爭(zhēng)性并非一定要比對(duì)手高，更多的是指一種策略，可以比對(duì)手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。事先明確組織的指導(dǎo)思想，即采用什么類型的薪酬結(jié)構(gòu)，然后再?gòu)闹饕娜齻€(gè)方面入手，力求在各方面各細(xì)節(jié)體現(xiàn)內(nèi)部一致性。因而等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)也受到關(guān)注，經(jīng)常出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序的組織中。Elliot Jaques（1990）指出，這種薪酬結(jié)構(gòu)承認(rèn)員工間技能、責(zé)任和對(duì)組織貢獻(xiàn)的差別。因此，平等的薪酬結(jié)構(gòu)得到支持，廣泛地運(yùn)用于靈活多變、重視創(chuàng)新的組織中。平等的薪酬結(jié)構(gòu)適用于扁平化的組織，組織內(nèi)的層級(jí)較少，每個(gè)層級(jí)上的員工的任務(wù)職責(zé)都較廣泛，并有較大的決策自主權(quán)。復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，薪酬關(guān)系甚至錯(cuò)綜復(fù)雜，但有詳細(xì)說(shuō)明，嚴(yán)格區(qū)分各崗位的細(xì)微差別，利于執(zhí)行，但過(guò)于呆板。如果簡(jiǎn)單地進(jìn)行區(qū)分，可以分為簡(jiǎn)單的和復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)、平等的和等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，關(guān)注以上三方面即可確定大體的薪酬結(jié)構(gòu)。也只有同時(shí)考慮到兩方面的因素，才能制定出合情合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心
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