設(shè)計薪酬必須遵守的三大法則-全文預(yù)覽
【正文】 體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話還應(yīng)補(bǔ)充相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個指標(biāo)都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準(zhǔn)確地評價績效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的權(quán)重。實際工作中，合理結(jié)合各類指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計具體指標(biāo)，力求全面而有效地評價員工。績效指標(biāo)也就是評價因子或評價項目。工作分析是招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述。普遍認(rèn)為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。（三）與員工貢獻(xiàn)相符與員工貢獻(xiàn)相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻(xiàn)相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻(xiàn)。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時性的策略。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業(yè)快速成長或渡過難關(guān)。容忍不等于接受，員工的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi)心。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象；第二，企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭；第三，工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補(bǔ)償。因此，保持一個大家都認(rèn)可的薪酬水平是明智之舉。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個必然結(jié)果，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競爭對手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工，假設(shè)其它條件完全相同。因此，我們有必要先認(rèn)識傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。簡單地說，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿意。同樣，在確定薪酬水平時，企業(yè)不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。控制勞動力成本是第一目標(biāo)，應(yīng)該將勞動力成本控制在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，最好能留有一定的浮動空間?？刂苿趧恿Τ杀?，是每個企業(yè)追求的目標(biāo)之一。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。因而等級森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)也受到關(guān)注，經(jīng)常出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序的組織中。因此，平等的薪酬結(jié)構(gòu)得到支持，廣泛地運(yùn)用于靈活多變、重視創(chuàng)新的組織中。復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，薪酬關(guān)系甚至錯綜復(fù)雜，但有詳細(xì)說明，嚴(yán)格區(qū)分各崗位的細(xì)微差別，利于執(zhí)行，但過于呆板。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，關(guān)注以上三方面即可確定大體的薪酬結(jié)構(gòu)。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心，兩者的視角不同，因而其制定的標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)較大差異。理想的標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)的、明確的、可測量的，便于組織采用。因此，合理的等級差異相當(dāng)重要，這是保持內(nèi)部一致性的重要方面。不同等級之間的薪酬差異被稱為級差。薪酬等級并不是嚴(yán)格地與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)，這與組織的薪酬政策有關(guān)，所以不可把兩個等級視為一個概念。薪酬結(jié)構(gòu)的一個主要特點是將薪酬分成不同的等級，因而出現(xiàn)了薪酬等級。員工越是清楚自己的工作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，越是清楚自己努力與薪酬之間的聯(lián)系，就越容易產(chǎn)生促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）認(rèn)為，如果薪酬結(jié)構(gòu)以職位和從事職位所需要的技能為基礎(chǔ)，如果員工有機(jī)會參與決定薪酬結(jié)構(gòu)的過程，那么薪酬結(jié)構(gòu)就會顯得更公正。要對所有員工公平，也就是要保證決定薪酬的過程公平和實際結(jié)果的公平。為了實現(xiàn)內(nèi)部公平，薪酬結(jié)構(gòu)必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標(biāo)相符。與員工貢獻(xiàn)相符，指組織重視員工的業(yè)績，薪酬能公平地反映員工所做出的貢獻(xiàn)。：；:；：設(shè)計薪酬必須遵守的三大法則設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃，必須遵守三大法則——內(nèi)部一致性、外部競爭性、與員工貢獻(xiàn)相符。外部競爭性，指相對于其他組織中在類似崗位工作的員工的薪酬，薪酬應(yīng)具有競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)，是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能的薪酬水平的結(jié)構(gòu)，主要關(guān)心薪酬水平等級、薪酬水平之間級差和決定級差的標(biāo)準(zhǔn)。工作流程的變更，亦會引起薪酬結(jié)構(gòu)的變化，因此設(shè)計支持工作流程并保持與之相配的薪酬結(jié)構(gòu)是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。過程公平強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計和管理決策的制定程序是否公正，結(jié)果公平強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部員工薪酬之間的差距是否合理。D. I. Levine（1988）指出，薪酬結(jié)構(gòu)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)或合理性應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。不同組織間薪酬結(jié)構(gòu)的差異，也可以從這三個方面進(jìn)行對比。層級多的可達(dá)十多級，層級少的也可只有兩三層。出現(xiàn)薪酬等級，必然引來如何區(qū)別等級薪酬的問題。等級差異過大，較低層的員工會認(rèn)為有失公平，自己所得過少，較高層的員工也可能會過于擔(dān)心能否保持較高的工資水平；等級差異過小，會挫傷不同等級員工的積極性，較高層員工認(rèn)為自己的勞動沒有得到認(rèn)可，較低層的員工則認(rèn)為不值得付出更多的努力以換取那微小的差異。薪酬是組織中非常敏感的問題，人力資源部門要盡可能地讓各項政策有據(jù)可尋，使員工確信他所得到的報酬是合理的。以人定酬則是根據(jù)個人的能力、知識和一些個人的具體情況，來確定此人應(yīng)該得到的薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持工作流程，最終使員工行為與組織目標(biāo)一致。簡單的薪酬結(jié)構(gòu)簡單明了，整個組織的薪酬關(guān)系非常清楚，但是沒有過于詳細(xì)的說明，而是保留了較大的靈活性。R. D. Bretz和S. L. Thomas（1992）認(rèn)為越平等越能提高員工滿意，利于形成團(tuán)隊，從而增加員工績效。并且頻繁的職位晉升具有很強(qiáng)的激勵作用。
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